مدیریت

فایل سخنرانی در سلسله وبینارهای مدیریت در عصر کرونا و پساکرونا: کارویژه ها و نوآوری ها

فرصت ها و ریسک های کسب و کارها در دوران کرونا

سیاستگذاری کسب و کار: کارآفرین به مثابه سیاستگذار

دکتر مهدی صانعی

*این مقاله در روزنامه جهان صنعت مورخ 26 آذرماه 99 منتشر شده است.

بقاء و استمرار کسب و کارهای نوپا نیازمند سیاستگذاری درست و دقیق است. امّا وقتی یک کارآفرین دست به قلم می شود تا سیاست های کلی حاکم بر کسب و کار خود را تدوین نماید با چالشهایی در این مسیر مواجه می شود. اینکه چه داده ها و اطلاعاتی باید جمع آوری شود و چگونه مورد پردازش گیرد تا بتوان به سیاست های درست دست یافت از مهم ترین این چالش هاست. معمولاً برخی از کارآفرینان، تمایز معنایی دقیقی بین واژگان چالش، مساله، مشکل، آسیب، بحران، قابلیّت، کاستی، ضعف و ... قائل نیستند و آنها را به جای هم بکار می برند. این امر سبب تشخیص نادرست و به تبع آن، طبقه بندی ناصحیح این عوامل شده و فرایند مواجهه درست با آنها را به بیراهه می برد. در این نوشتار سعی شده است مجموعه اقدامات مورد نیاز جهت تدوین سیاست کسب و کار به اختصار معرفی گردیده و معانی ضمنی هر یک تشریح گردد.

- شناسایی روندها: روند، عبارت است از مجموعه ای از تغییرات آرام اجتماعی، اقتصادی، سیاسی، فرهنگی، زیست محیطی و ... که در آینده تحولاتی عظیم و بنیادین را در کسب و کار رقم می زنند. شکل گیری روندها، آرام و بی سر و صداست، لذا کمتر جلب توجه می کنند. مثل روند پیر شدن جمعیت، روند تغییر ماهیت اقتصاد از اقتصاد مبتنی بر سرمایه به اقتصاد دیجیتالی و .... شناسایی روندها الزاما" از طریق رصد داده های مختلف، در یک بازه زمانی بلندمدت امکان پذیر است.

- شناسایی چالش ها: چالش عبارت از آن شرایطی است که ما را به مبارزه می طلبد، ذهن را به خود مشغول می کند و در ابتدای امر، یا راهکار مشخصی برای آن وجود ندارد و یا راهکارهای موجود برای پرداختن به چالش، آنقدر متنوع و گاه متعارض اند که عملا" فرایند تصمیم گیری را کُند می نمایند. چالش ها بدیع و تازه اند و گاه غافلگیرکننده. پرداختن به چالشها مستلزم صرف انرژی ذهنی و فکری زیادی است. تشخیص چالشها مستلزم شناسایی، رصد و پایش دقیق روندهای موجود در حوزه مورد مطالعه است.  آنها دارای ماهیتی دووجهی اند. اگر به موقع و به درستی تشخیص داده شوند و به درستی به آنها پرداخته شود می توانند تبدیل به فرصت شوند و تولید منافع و مزایا کنند. اما اگر به هر دلیل مورد غفلت واقع شوند می توانند تبدیل به تهدید شده و پیامدهای ناخوشایندی را رقم بزنند. گفته شد که چالش ها باید مدیریت شوند. مدیریت صحیح یک چالش شامل تشخیص بموقع، دقیق و درست؛ تبیین و تشریح درست و جامع دلایل شکل گیری؛ پیش بینی دقیق پیامدهای مثبت و منفی؛ اتخاذ تدابیر و راهکارهای مناسب جهت تبدیل چالش به فرصت یا مهار آن(جلوگیری از تبدیل شدن به تهدید و تشدید آن) می باشد.

- شناسایی فرصت ها و تهدیدها: فرصت عبارت از عوامل و شرایطی است که کشف و بهره برداری موثر از آنها می تواند "خلق مزیّت" نماید. تهدید مجموعه عوامل و شرایطی است که غفلت یا کم توجهی نسبت به آنها سبب نابودی و اضمحلال مزیّت ها یا کاهش اثر آنها می شود.

- شناسایی ریسک ها و عدم قطعیت ها: وقتی احتمال وقوع پدیده ای مشخص است ما با ریسک طرف هستیم، اما زمانیکه احتمال وقوع پدیده ای مشخص نباشد ما با عدم قطعیت مواجه خواهیم بود. سیاست گذاری در شرایط ریسک به مراتب سهل تر از سیاست گذاری در شرایط عدم اطمینان است. تشخیص شرایط ریسک و عدم اطمینان برای سیاستگذار بسیار مهم است چراکه شیوه های مواجهه موثر با آنها یکسان نیست.

- شناسایی مزیّت ها: مزیّت عبارت است از مجموعه عواملی که سبب برتری یک کسب و کار بر سایر کسب و کارها می گردد. در نگاهی دیگر، مزیّت موجب ارتقاء توان رقابت پذیری کسب و کار در یک حوزه مشخص می گردد. برخی از مزیّت ها طبیعی اند، برخی دیگر بتدریج خلق می شوند.

- شناسایی مساله ها: مساله یا معضل عبارت از حالتی است که در آن، کارکرد طبیعی یک سیستم با اخلال مواجه شده و به انحاء مختلف سیستم نمی تواند به وظایف، نقش ها و کارویژه های خود عمل کرده و اهداف و ماموریت موردنظر خود را محقق نماید. مساله در قبال یک سیستم اجتماعی به مثابه بیماری است در قبال انسان. بیماری عبارت است از شرایطی که اجازه نمی دهد یک انسان، کارکرد طبیعی خود را داشته باشد. مسائل زائیده آندسته از چالش هایی هستند که به خوبی بدان ها پرداخته نشده و درست مدیریت نشده اند. مزمن شدن تهدیدها، بی توجهی یا توجه ناقص و نادرست به آنها، در طول زمان آنها را تبدیل به مساله می نماید. اما اگر بموقع و درست تشخیص داده شود می تواند تبدیل به فرصت گردد. شناخت مسائل نیازمند اطلاع از کارکرد طبیعی کسب و کار است. گفته شد که هرگونه انحراف سیستم از کارکرد طبیعی خود را مساله گویند. حال سئوال اینجاست که "کارکرد طبیعی" کسب و کار ما چیست؟ همچنین، شناخت و حل مساله نیازمند اطلاع از چرخه ها و روابط علت و معلولی است. گاه چند روند و عامل دست به دست هم می دهند تا مساله ای را رقم بزنند. شناخت روابط علت و معلولی به ما در تشخیص مسائل مادر(کلان مساله ها یا مسائل زیر بنایی و اصیل) کمک شایانی می نماید. در اینجا ما دنبال شناسایی روابط"علت و معلولی" هستیم نه صرفا" روابط "همبستگی". در دنیای واقعی بین خیلی چیزها، همبستگی وجود دارد اما این همبستگی الزاما" به معنای وجود رابطه علت و معلولی نیست. مثلا" تمام کسانی که دستگاه موبایل دارند لباس نیز به تن دارند. آیا داشتن موبایل باعث پوشیدن لباس شده است؟ طبعا" خیر. اینگونه روابط از نوع همبستگی است. اما در اینجا آنچه مورد نیاز است روابط علت و معلولی است نه روابط همبستگی.

شناخت عوامل پیش برنده یا تسهیلگر و عوامل بازدارنده یا تحدیدکننده مساله از لوازم دیگر شناخت و حل مساله است. عوامل پیش برنده عواملی هستند که شکل گیری و تشدید مساله را تسهیل می کنند و به آن سرعت می بخشند. اما منظور از عوامل بازدارنده، عواملی است که گسترش و اپیدمی مساله را محدود کرده و از سرعت آن می کاهند. در کنار اینها، شناخت و حل مساله نیازمند شناسایی عوارض و نشانه هاست. تب و لرز، آب ریزش، سرفه و ... از عوارض و نشانه های سرماخوردگی بعنوان یک بیماری هستند نه خودِ بیماری. سرفه یا تب، خود یک بیماری نیستند بلکه نشانه هایی هستند مبنی بر وجود یک بیماری.

در بررسی ابعاد مساله و پیامدهای آن باید به دو نکته اساسی توجه شود: الف) اگر مساله حل بشود چه پیامدهایی، اعم از پیامدهای مثبت و منفی، را بهمراه خواهد داشت؟ ب) اگر مساله حل نشود چه اتفاقاتی خواهد افتاد؟ به خاطر داشته باشید در موضوعات مربوط به کسب و کار، راه حلها معمولا" هم شامل پیامدهای مثبت می شوند هم پیامدهای منفی. مهم آن است که اولا" منافع حاصل از پیامدهای مثبت بر مضرات ناشی از پیامدهای منفی راه حل، بچربد؛ ثانیا"، مضرات حاصله بگونه ای نباشند که خود در آینده تبدیل به معضلی لاینحل گردند.

برخی از مسائل امروز، ناشی از راه حل های گذشته اند. به عبارت بهتر، برخی از تصمیمات اتخاذ شده در گذشته، هر چند در کوتاه مدت توانسته اند موثر واقع شوند امّا در بلندمدت، خود منشاء شکل گیری مسائل مختلف شده اند. لذا، تحلیل آثار و پیامدهای راهکارها و تدابیر گذشته نیز می تواند به شناخت مسائل کمک شایانی نماید. مساله فقط یک راه حل ندارد. راه های مختلفی فراروی سیاستگذار برای حل مساله می تواند وجود داشته باشد. مهم این است که این راه حل ها: 1) شناسایی شوند؛ 2) الزامات و امکانات مورد نیاز جهت اجرای موثر آنها به درستی تحلیل شود؛ 3) پیامدهای مثبت و منفی کوتاه مدت و بلندمدت آنها به درستی احصاء شود؛ 4) معیارهای مناسبی برای انتخاب راه حل ارجح و راه حل های جایگزین شناسایی شود.

نکته آخر اینکه،  ابعاد مساله معمولا" شفاف و مشخص است؛ هر چند ممکن است ما نسبت به راه حل های ممکن برای حل مساله، آگاهی و اطلاع کافی نداشته باشیم. در مساله، معلوم ها و مجهول ها مشخص اند. مهم نحوه مشخص کردن مجهول ها با بهره گیری از معلوم هاست. در مساله، وضعیت فعلی و وضعیت مطلوب تقریبا" مشخص و شفاف است. مهم نحوه رسیدن از وضع موجود به وضع مطلوب می باشد.حلّ مساله نیازمند دانش و تجربه بطور توامان است.

- شناسایی مشکل ها: وقتی احساس می کنیم یک جای کار می لنگد و یک چیزی هست که سر جای خودش نیست ما با مشکل طرف هستیم نه مساله. درست مانند هنگامی که آدم حس می کند حالش خوب نیست اما دلیلش را نمی داند. لذا، در وهله اوّل باید به پزشک مراجعه نماید و با انجام چکاپ، پی به بیماری های احتمالی خود ببرد. جهت حلّ مشکلات، ابتدا باید آنها را به مسائل تعریف شده تبدیل کرد.

- شناسایی آسیب ها: به پیامدهای ناشی از عدم حل مساله، آسیب گفته می شود. آسیب به زیان ها و خسارت هایی اطلاق می شود که در نتیجه وجود مساله شکل گرفته اند.

- شناسایی قوّت ها: منابع و داشته های یک شرکت در حوزه های مختلف، قوّت های او را شکل می دهند. منابع مالی، منابع انسانی متخصص، اطلاعات مناسب، فرهنگ قوی، قوانین و مقررات کافی و خوب، فناوری روز، ساختار و تشکیلات کارآمد، برنامه جامع و روزآمد و ... همه نمونه هایی از قوّت ها هستند.

- شناسایی قابلیّت ها: توانایی منحصربفرد و متمایزکننده حاصل از ترکیب مناسب داشته ها و ویژگی ها(قوّت ها) را قابلیّت نامند. قابلیّت برآیند ترکیب بهینه دو یا چند قوّت است. مثلا" یک شرکت با قوّت هایی مثل برخورداری از نیروی انسانی توانمند، فناوری روز و استاندارهای روز دنیا از قابلیّت صادرات محصولات خود به اتحادیه اروپا برخوردار می گردد. برای تشخیص قابلیت ها، ابتدا باید ویژگی ها و نقاط قوت کسب و کار را شناخت. سپس، بررسی کرد و دید که آیا این ویژگی ها و قوتها، به درستی در کنار یکدیگر قرار گرفته و خلق قابلیّت کرده اند یا نه؟ قابلیّت ها یا شناسایی شده اند و مورد بهره برداری قرار گرفته اند یا ناشناخته مانده اند. مهمتر از شناسایی و بهره برداری از قابلیّت های فعلی، تشخیص و ساخت قابلیّت های مورد نیاز(خلق قابلیّت) است.

- شناسایی ضعف ها: هر گونه ناتوانی در بهره گیری از منابع در اختیار را ضعف گویند. بعنوان مثال، وقتی منابع انسانی متخصص یا فناوری روز، در اختیار هست اما توان بهره گیری موثر از آنها وجود ندارد ما با ضعف در این حوزه ها مواجه ایم. یکی از بزرگترین ناتوانی ها، ضعف مدیریت است.

- شناسایی کاستی ها: به هر گونه کمبود در منابع موردنیاز جهت اجرای برنامه ها، کاستی گفته می شود. اجرای موثر هر برنامه نیازمند تامین منابع مالی، نیروی انسانی، اطلاعات، فناوری، تجهیزات و ... است. هر گاه موارد یاد شده به میزان مورد نیاز تامین نگردد ما با کمبود و کاستی مواجه ایم.

- شناسایی بحران ها: هر گاه آسیب ها، کاستی ها، مشکلات و ضعف ها بموقع شناسایی نشده و بدرستی برطرف نگردند و قابلیّت ها بدرستی خلق، کشف و مورد استفاده قرار نگیرند زمینه برای بروز بحران فراهم می گردد. معمولا" بحران صرفا" پیامد یک آسیب، کاستی، مشکل یا ضعف خاص نیست؛ بلکه همزمانی و برآیند آنها، بتدریج بستر لازم برای شکل گیری یک بحران را مهیا می نماید. بحران شرایط غیرمنتظره ای را پدید می آورد که با استفاده از روشها و فنون رایج، نمی توان از عهده مهار و مدیریت آن برآمد. در شرایط بحرانی، معمولا" ساختارهای موجود متلاشی شده و نوعی بی نظمی و بی قاعدگی بر محیط غالب می شود.

- شناسایی نیازها و انتظارات ذی نفعان: ذی نفعان عبارت از تمام کسانی هستند که به نحوی از انحاء تحت تاثیر نتایج، آثار و پیامدهای سیاست قرار خواهند گرفت خواه آثار و پیامدهای مثبت و خواه، آثار و پیامدهای منفی. لذا، ضروری است نیازها، انتظارات و مطالبات آنها دقیقا" شناسایی و طبقه بندی گردد. ذی نفعان به دو گروه تقسیم می شوند: آنهایی که تحت تاثیر پیامدهای مثبت سیاست قرار گرفته و از آن منتفع خواهند شد. و آنهایی که منافع آنها بر اثر سیاست، به خطر خواهد افتاد. ضروری است هر گروه به دقت مورد توجه قرار گیرند.

- شناسایی محدودیت ها: هر گونه حد و مرز تعیین شده در بهره برداری از منابع را محدودیت گویند. بعبارت دیگر، محدودیت ها تعیین کننده  سقف و کف مجاز در استفاده از منابع در اختیار می باشند.

- شناسایی ارزش ها: ارزش عبارت از آن چیزی است که برای سیاستگذار مهم است و به هیچ وجه حاضر به از دست دادن آن نیست. ارزشها کنترل کننده رفتارها و شکل دهنده تصمیمات سیاستگذاران هستند و در حکم خطوط قرمزی هستند که سیاستگذار، اجازه عدول از آنها را به خود نمی دهد.

- شناسایی مفروضات: مفروضات یا پیش فرض ها عبارت از آن چیزهایی است وجود یا عدم وجود آنها پذیرفته شده و مسلّم فرض شده است بدون آنکه دلایل موجهی برای پذیرش یا عدم پذیرش آنها ارائه شده باشد. معمولا" گذشت زمان، درستی یا نادرستی مفروضات را مشخص می نماید اما نکته مهم آنجاست که تصمیمات سیاستگذار بر اساس، این مفروضات بنا می شود و اگر این مفروضات، نادرست باشند طبعا" سیاست اتخاذ شده بر آن اساس، به بیراهه خواهد رفت. لذا، ضروری است در فرایند سیاستگذاری، مفروضات سیاستگذار، احصاء شده و صحّت و سُقم آنها مورد بررسی قرار گیرد.

- ترسیم چشم انداز: چشم انداز کسب و کار در یک افق مشخص مثلا" 5 ساله و با امعان نظر به آمال و آرزوها، داشته ها و توانها، الزامات و بایدها تدوین می گردد.

- تحلیل پیامدها و آثار سیاست: قبل از انتخاب سیاست های منتخب، ضروری است آثار و پیامدهای ناشی از هر یک از سیاست ها به دقت پیش بینی و تحلیل گردد. سئوالات اصلی عبارتند از: آیا سیاست موردنظر، نتایج، آثار و پیامدهای دلخواه را به همراه خواهد داشت؟ آثار و پیامدهای منفی و ناخواسته ناشی از سیاست کدامند؟ آیا منابع و زیرساخت لازم جهت اجرای کارآمد و اثربخش سیاست وجود دارد؟ پیش نیاز های اجرای اثربخش کدامند؟ چه قابلیّت ها و ظرفیت هایی برای اجرای اثربخش سیاست باید خلق گردد؟ و ....

- وضع سیاست کسب وکار: باید ها و نباید های کلان کسب و کار را سیاست نامند. سیاست، جهت گیری کلی کسب و کار در یک حوزه مشخص مثل تولید، مالی، بازاریابی، منابع انسانی، فروش و ... است بگونه ای که کلیه اقدامات و برنامه های پایین دستی را در یک دوره زمانی بلند مدت(مثلا" 5 یا 10 سال) همراستا می نماید و زمینه لازم برای پایش دستاوردهای کوتاه مدت و بلندمدت را فراهم می نماید. سیاست زائیده ذهن آگاه است. سیاست درست وقتی متولد می شود که سیاستگذار درک دقیق و درستی از چالش ها، مسائل، آسیب ها، بحران ها و ... داشته باشد. مدیریت درست چالش می تواند خلق مزیت و فرصت نماید یا از وخیم شدن شرایط جلوگیری کند. مدیریت موثر چالش ها نیازمند راه حل های خلاقانه است. اما برای حل مساله و مهار بحران ها، هم می توان از راه حل های خلاقانه بهره جست هم از تجارب مشابه موجود در سایر کسب و کارها. رویکرد ما در مدیریت چالشها، "پیشگیرانه" است، "آینده نگر" و "کنشی"؛ اما در حل مسائل و مشکلات، رفع آسیب ها و مهار بحرانها، "پس نگرانه" است،"درمان محور" و "واکنشی". توجه و تمرکز کسب و کارهای پیشرفته بر مدیریت چالش ها، خلق قابلیّت و "ساخت آینده" است. اما کسب و کمتر توسعه یافته، گرفتار رتق و فتق مسائل، مشکلات، آسیبها و بحران های جاری، حفظ وضع موجود و جلوگیری از وخیم تر شدن اوضاع می باشند. هزینه مواجهه و مدیریت چالش ها بسیار کمتر از حل مسائل، مشکلات، رفع آسیب ها و مهار بحران هاست. نهایتا" اینکه، شانس موفقیت در مدیریت اثربخش چالش ها، بسیار بیشتر از درمان مسائل، مشکلات و آسیب ها و مهار بحران هاست.

مساله شناسی کسب و کار

مهدی صانعی دکتری مدیریت منابع انسانی و مشاور کسب و کار

*این یادداشت در پایگاه خبری کار و کارآفرینی مورخ 25 آذرماه 99 منتشر شده است.

یکی از مهمترین موضوعات فراروی کارآفرینان و کسب و کارها، شناسایی دقیق و درست مسائل فرارو است. شناخت دقیق و درست مساله، مقدمه حلّ مساله است. با اینحال، این موضوع در عمل چندان ساده نیست. زیرا معمولا" شناسایی مسائل اصیل و واقعی از بین موضوعات متعدد و مختلفی که ذهن یک کارآفرین را به خود مشغول می نماید کار چندان ساده ای نیست. تشخیص اشتباه منجر به صرف وقت و انرژی کارآفرین روی موضوعات متفرقه شده، نه تنها منجر به حل مساله نمی شود بلکه خود زمینه بروز مسائلی را در آینده فراهم می نماید. مساله یا معضل(problem) عبارت از حالتی است که در آن، کارکرد طبیعی یک سیستم با اخلال مواجه شده و به انحاء مختلف سیستم نمی تواند به وظایف، نقش ها و کارویژه های خود عمل کرده و اهداف و ماموریت موردنظر خود را محقق نماید. مساله در قبال یک سیستم اجتماعی به مثابه بیماری است در قبال انسان. ما به چه چیزی بیماری می گوئیم؟ بیماری عبارت است از شرایطی که اجازه نمی دهد یک انسان، کارکرد طبیعی خود را داشته باشد. مثلا" بتواند سر کار حاضر شده و به امور و وظایف روزمره خود بپردازد و آنها را مثل همیشه، تمام و کمال به انجام برساند. در خصوص شناخت و حل مساله در حوزه کسب و کار، توجه به نکات زیر ضروری است.

1- مسائل زائیده آندسته از چالش هایی هستند که به خوبی بدان ها پرداخته نشده و درست مدیریت نشده اند. چالش عبارت از آن شرایطی است که ما را به مبارزه می طلبد، ذهن را به خود مشغول می کند و در ابتدای امر، یا راهکار مشخصی برای آن وجود ندارد و یا راهکارهای موجود برای پرداختن به چالش، آنقدر متنوع و گاه متعارض اند که عملا" فرایند تصمیم گیری را کُند می نمایند. چالش ها بدیع و تازه اند و گاه غافلگیرکننده. پرداختن به چالشها مستلزم صرف انرژی ذهنی و فکری زیادی است. اگر چالشی به درستی مدیریت نگردد تبدیل به تهدیدی بالقوه می گردد. مزمن شدن تهدیدها، بی توجهی یا توجه ناقص و نادرست به آنها، در طول زمان آنها را تبدیل به مساله می نماید. در واقع، مسائل دارای یک دوره نهفتگی و جنینی هستند که گاه از آنها بعنوان تهدید بالقوه یا مساله بالقوه یاد می شود.

2- شناخت مسائل نیازمند اطلاع از کارکرد طبیعی سیستم است. گفته شد که هرگونه انحراف سیستم از کارکرد طبیعی خود را مساله گویند. حال سئوال اینجاست که "کارکرد طبیعی" سیستم موردنظر ما(کسب و کار ما) چیست؟ اگر ما دنبال شناسایی مسائل حوزه بازاریابی و فروش هستیم ابتدا باید درک درستی از کارکرد طبیعی نظام نظام بازاریابی و فروش، وظایف، کارویژه ها، اهداف و ماموریت های این نظام داشته باشیم. در غیر اینصورت، قادر به تشخیص مسائل اصیل این حوزه نخواهیم بود.

3- شناخت و حل مساله نیازمند اطلاع از چرخه ها و روابط علت و معلولی است. گاه چند روند و عامل دست به دست هم می دهند تا مساله ای را رقم بزنند. بعنوان مثال، روندهایی مثل تغییر اقلیم و به تبع آن، خشکسالی؛ افزایش جمعیت؛ صنعتی شدن جوامع و افزایش گازهای گلخانه ای و عوامل متعدد دیگر، دست به دست هم می دهند تا مساله ای بنام "تخریب محیط زیست" شکل بگیرد. شناخت روابط علت و معلولی به ما در تشخیص مسائل مادر(کلان مساله ها یا مسائل زیر بنایی و اصیل) کمک شایانی می نماید. در اینجا ما دنبال شناسایی روابط"علت و معلولی" هستیم نه صرفا" روابط "همبستگی". در دنیای واقعی بین خیلی چیزها، همبستگی وجود دارد اما این همبستگی الزاما" به معنای وجود رابطه علت و معلولی نیست. مثلا" تمام کسانی که دستگاه موبایل دارند لباس نیز به تن دارند. آیا داشتن موبایل باعث پوشیدن لباس شده است؟ طبعا" خیر. یا اینکه، کسانی که ماشین دارند خانه هم دارند. آیا داشتن ماشین علت و سبب داشتن خانه است؟ اینگونه روابط از نوع همبستگی است. اما در اینجا آنچه مورد نیاز است روابط علت و معلولی است نه روابط همبستگی. مثلا" رابطه بین تعداد اتومبیل های در حال تردد و آلودگی هوا، از نوع علت و معلولی است. زیرا هر چه بر تعداد خودروها افزوده شود، میزان آلودگی هوا تشدید می گردد. البته کشف روابط همبستگی خود می تواند مقدمه ای باشد برای کشف روابط علت و معلولی از طریق طرح "چرا؟" و تلاش برای ارائه پاسخی منطقی به آن.

4- شناخت عوامل پیش برنده یا تسهیلگر و عوامل بازدارنده یا تحدیدکننده مساله نیز از لوازم دیگر شناخت و حل مساله است. عوامل پیش برنده عواملی هستند که شکل گیری و تشدید مساله را تسهیل می کنند و به آن سرعت می بخشند. اما منظور از عوامل بازدارنده، عواملی است که گسترش و اپیدمی مساله را محدود کرده و از سرعت آن می کاهند.

5- شناخت و حل مساله نیازمند شناسایی عوارض و نشانه هاست. تب و لرز، آب ریزش، سرفه و ... از عوارض و نشانه های سرماخوردگی بعنوان یک بیماری هستند نه خودِ بیماری. سرفه یا تب، خود یک بیماری نیستند بلکه نشانه هایی هستند مبنی بر وجود یک بیماری.

6- در بررسی ابعاد مساله و پیامدهای آن باید به دو نکته اساسی توجه شود: الف) اگر مساله حل بشود چه پیامدهایی، اعم از پیامدهای مثبت و منفی، را بهمراه خواهد داشت؟ ب) اگر مساله حل نشود چه اتفاقاتی خواهد افتاد؟ به خاطر داشته باشید در موضوعات انسانی و اجتماعی، راه حلها معمولا" هم شامل پیامدهای مثبت می شوند هم پیامدهای منفی. مهم آن است که اولا" منافع حاصل از پیامدهای مثبت بر مضرات ناشی از پیامدهای منفی راه حل، بچربد؛ ثانیا"، مضرات حاصله بگونه ای نباشند که خود در آینده تبدیل به معضلی لاینحل گردند.

7- برخی از مسائل امروز، ناشی از راه حل های گذشته اند. به عبارت بهتر، برخی از تصمیمات اتخاذ شده در گذشته، هر چند در کوتاه مدت توانسته اند موثر واقع شوند امّا در بلندمدت، خود منشاء شکل گیری مسائل مختلف شده اند. لذا، تحلیل آثار و پیامدهای راهکارها و تدابیر گذشته نیز می تواند به شناخت مسائل کمک شایانی نماید.

8- مساله فقط یک راه حل ندارد. راه های مختلفی فراروی کارآفرین برای حل مساله می تواند وجود داشته باشد. مهم این است که این راه حل ها: 1) شناسایی شوند؛ 2) الزامات و امکانات مورد نیاز جهت اجرای موثر آنها به درستی تحلیل شود؛ 3) پیامدهای مثبت و منفی کوتاه مدت و بلندمدت آنها به درستی احصاء شود؛ 4) معیارهای مناسبی برای انتخاب راه حل ارجح و راه حل های جایگزین شناسایی شود.

9- ابعاد مساله معمولا" شفاف و مشخص است؛ هر چند ممکن است ما نسبت به راه حل های ممکن برای حل مساله، آگاهی و اطلاع کافی نداشته باشیم. در مساله، معلوم ها و مجهول ها مشخص اند. مهم نحوه مشخص کردن مجهول ها با بهره گیری از معلوم هاست. در مساله، وضعیت فعلی و وضعیت مطلوب تقریبا" مشخص و شفاف است. مهم نحوه رسیدن از وضع موجود به وضع مطلوب می باشد.حلّ مساله نیازمند دانش و تجربه بطور توامان است.

10- وقتی احساس می کنیم یک جای کار می لنگد و یک چیزی هست که سر جای خودش نیست ما با مشکل(trouble) طرف هستیم نه مساله. درست مانند هنگامی که آدم حس می کند حالش خوب نیست اما دلیلش را نمی داند. لذا، در وهله اوّل باید به پزشک مراجعه نماید و با انجام چکاپ، پی به بیماری های احتمالی خود ببرد. جهت حلّ مشکلات، ابتدا باید آنها را به مسائل تعریف شده تبدیل کرد. بعنوان مثال، همه ما می دانیم اقتصاد ما حال و روز مناسبی ندارد. امّا دلایل اصلی آن برای ما شفاف نیست. این یک مشکل است نه مساله. جهت حل این مشکل باید ابتدا آنرا به مسائل مشخصی چون تورّم، بیکاری، پایین بودن سرمایه گذاری خارجی و ... تبدیل کرد. تورّم، بیکاری  و ... مساله هستند زیرا دلایل شکل گیری و پیامدهای آنها برای ما کاملا" شناخته شده است.

11- به پیامدهای ناشی از عدم حل مساله، آسیب(damage) گفته می شود. آسیب به زیان ها و خسارت هایی اطلاق می شود که در نتیجه وجود مساله شکل گرفته اند. مساله تخریب محیط زیست آسیب هایی مثل تشدید آلودگی هوا، انقراض گونه های گیاهی و حیوانی نادر و ... را بهمراه دارد.

12- هر گونه ناتوانی در بهره گیری از منابع در اختیار را ضعف(weakness) گویند. بعنوان مثال، وقتی منابع انسانی متخصص یا فناوری روز، در اختیار هست اما توان بهره گیری موثر از آنها وجود ندارد ما با ضعف در این حوزه ها مواجه ایم. یکی از بزرگترین ناتوانی ها، ضعف مدیریت است.

13- به هر گونه کمبود در منابع موردنیاز جهت اجرای برنامه ها، کاستی(deficiency) گفته می شود. اجرای موثر هر برنامه نیازمند تامین منابع مالی، نیروی انسانی، اطلاعات، فناوری، تجهیزات و ... است. هر گاه موارد یاد شده به میزان مورد نیاز تامین نگردد ما با کمبود و کاستی مواجه ایم. مثل کمبود نیروی انسانی متخصص، کمبود منابع مالی و ....

14- هر گاه آسیب ها، کاستی ها، مشکلات و ضعف ها بموقع شناسایی نشده و بدرستی برطرف نگردند و قابلیّت ها بدرستی خلق، کشف و مورد استفاده قرار نگیرند زمینه برای بروز بحران(crisis) فراهم می گردد. معمولا" بحران صرفا" پیامد یک آسیب، کاستی، مشکل یا ضعف خاص نیست؛ بلکه همزمانی و برآیند آنها، بتدریج بستر لازم برای شکل گیری یک بحران را مهیا می نماید. بحران شرایط غیرمنتظره ای را پدید می آورد که با استفاده از روشها و فنون رایج، نمی توان از عهده مهار و مدیریت آن برآمد. در شرایط بحرانی، معمولا" ساختارهای موجود متلاشی شده و نوعی بی نظمی و بی قاعدگی بر محیط غالب می شود. جامعه متاثر از بحران، گسترده است بگونه ای که گاه هزینه های مستقیم و غیرمستقیم ناشی از بحران، غیر قابل جبران می گردد.

وبینار کارآفرینی در بحران با همت شورای مرکزی کانون های کارآفرینی کشور، 20 آذرماه ساعت 17 الی 19 در آدرس زیر برگزار می شود:

https://www.skyroom.online/ch/kanoun/karafarini1

کرونا و عملکرد دولت

کرونا و مدیریت کسب و کار

کرونا و نظریه سازمان

کرونا و رفتار سازمانی

کرونا و مدیریت منابع انسانی

مدیر در عصر کرونا و پساکرونا: کارویژه ها و نوآوری ها

مصاحبه مبتنی بر شایستگی

دکتر مهدی صانعی

دکتر مدیریت منابع انسانی و مشاور کسب و کار

* این یادداشت در پایگاه خبری کار و کارآفرینی در تاریخ 99/09/12 منتشر شده است.

به مجموعه دانش، مهارتها و توانایی های فرد که جهت تحقق عملکرد شغلی مورد انتظار از او و به تبع آن، تحقق اهداف و ماموریت سازمان مورد نیاز می باشد شایستگی گفته می شود. مصاحبه مبتنی بر شایستگی، که گاه از آن مصاحبه مبتنی بر رفتار نیز یاد می شود، ابزاری است برای سنجش قابلیت های اساسی کارکنان و مدیران. این مصاحبه ساختار یافته دارای 2 پیش فرض اساسی است:

1- بهترین پیش بین رفتار و عملکرد آینده، رفتار گذشته فرد است.

2- هر اندازه که یک رفتار/ عملکرد اخیرا" مشاهده شده باشد، احتمال تکرار آن در آینده بیشتر است.

سئوالاتی که در مصاحبه مبتنی بر شایستگی پرسیده می شوند بر اساس موقعیت های عینی و واقعی است که به شایستگی های مورد نیاز آن موقعیت مربوط می شود. در نتیجه، نامزدها یا داوطلبان بر اساس عملکرد و رفتارهای واقعی مورد ارزیابی قرار می گیرند نه رفتارهای بالقوه.

در مصاحبه مبتنی بر شایستگی، به جای اینکه از داوطلب پرسیده شود که آیا شما از فلان شایستگی برخوردار هستید یا نه؟(که معمولا" افراد ادعای داشتن آن را دارند.) مصاحبه کننده از داوطلب می خواهد شرایط و تجاربی را تشریح نماید که وی در آن شرایط این شایستگی را از خود نشان داده است. لذا، داوطلب باید دلایل و شواهدی مبنی بر اینکه قبلا" و در دنیای واقعی این شایستگی را از خود بروز داده است به مصاحبه گر عرضه نماید. در یک مصاحبه معمولی، گفتگوی رد و بدل شده بین داوطلب و مصاحبه گر بصورت زیر است:

مصاحبه گر: قبلا اشاره کردم که این شغل، شغل پر استرسی است. شما در چنین شغلی استرس را چگونه مدیریت می کنید؟

داوطلب: دو شغل قبلی من هر دو پر استرس بودند. من در واقع برخی از بهترین کارهایم را تحت شرایط پر استرس انجام می دهم. از طریق تجربه، من یاد گرفته ام که چگونه تحت شرایط استرس کار کنم تا اذیت نشوم. من فکر می کنم دو تا از موثرترین فنون مدیریت استرس عبارتند از ....

در مثال فوق، آیا بر اساس پاسخ داوطلب، واقعا" می توان پی به مهارتهای وی در مدیریت استرس بُرد؟ پاسخ منفی است. چون ممکن است داوطلب قبلا" در حوزه مدیریت استرس، مطالعاتی داشته و بر آن اساس پاسخ فوق را ارائه کرده باشد. اما با استفاده از فنون مصاحبه مبتنی بر شایستگی، مصاحبه گر می تواند مصاحبه را به صورت زیر ترتیب دهد:

مصاحبه گر: به من درباره زمانی بگویید که مجبور بودید تکلیف یا پروژه ای را تحت شرایط استرس زا انجام دهید.

در این حالت، مصاحبه گر قصد دارد به این نکته پی ببرد که داوطلبان در زندگی واقعی، چگونه از پسِ شرایط استرس زا برآمده اند. در این حالت، مصاحبه گر از مهارتهای کافی برخوردار است و هر از چند گاهی حین پاسخگویی داوطلب، از وی جزئیات بیشتری را پرسیده و اطمینان حاصل می نماید آنچه داوطلب در حالت تشریح آن است برگرفته از تجربه ای واقعی است نه خیالبافی و قصه گویی.

برخی از تفاوت های روش مصاحبه مبتنی بر شایستگی با روش های دیگر مصاحبه  شغلی به شرح زیر است:

1- مصاحبه مبتنی بر شایستگی بواسطه یک فرایند طراحی شده است، با شغل، کارکرد و یا تحلیل شرکتی شروع می شود، تا شایستگی های شغلی مشخص شوند. هر سوالی که در مصاحبه پرسیده می شود را می توان در تحلیل اولیه شغل ریشه یابی کرد. هدف هر سوال و سهم آن در فرایند مصاحبه و در شغل، واضح بوده و به طور دقیق مورد تبیین قرار می گیرد. به همین علت مصاحبه گران سوالات بی ربط یا هر سوالی که اطلاعات مبتنی بر شغل یا مبتنی بر شایستگی شغلی را فراهم نمی کند نمی پرسند.

2- سوالات مصاحبه بگونه ای طراحی می شوند که بطور مستقیم به شایستگی و لیاقت های موردنیاز جهت موفقیت در آن شغل مرتبط شوند. مصاحبه شایستگی دارای سوالات خاصی است که هر مصاحبه گر از هر یک از داوطلبان برای آن شغل خواهد پرسید. این بدان معنا نیست که هیچگونه انعطاف پذیری در به چالش کشیدن تجربیات داوطلب وجود ندارد. بلکه این فرایند گویای این است که فقط سوالات اولیه مصاحبه برای همه ثابت هستند اما سوالات بعدی برای هر فردی می توانند متفاوت باشند.

3- مصاحبه گران درباره فرایندهای مربوط به مصاحبه بطور دقیق آموزش داده می شوند.

4- از مقیاس های درجه بندی کننده برای کاهش ذهنیت مصاحبه گران بهره برداری می شود.

5- سوالات مصاحبه عمدتا" بر رفتار فعلی و گذشته فرد تاکید دارد تا رفتارهایی که احتمالا" فرد در آینده انجام خواهد داد. در بیشتر موقعیت های مصاحبه، یک داوطلب احتمالا" بگوید که: "اگر من با موقعیت x مواجه شوم، فرایند Y را دنبال خواهم کرد". متاسفانه، شما نمی دانید که آیا واقعا" داوطلب آن چه را که می گوید عمل می کند یا نه. اما در فرایند مصاحبه مبتنی بر شایستگی، داوطلب دقیقا" و اختصاصا" به شما می گوید که قبلا" در یک موقعیت خاص چه کاری را انجام داده است.

در پایان، یادآور می شود که مصاحبه در هر نوع آن اعم از مصاحبه های استخدامی، مصاحبه های ارتقاء و انتصاب، مصاحبه های ارزیابی عملکرد و ...، امری تخصصی است که نیازمند دانش و تجربه خاص خود است. سپردن امر مصاحبه به افراد غیرمتخصص، نتیجه ای جز افزایش ریسک استخدام، ارتقاء و ... را در پی نخواهد داشت.

دورکاری در ایران: کاستی ها، فرصتها، راهبردها

• این مقاله در روزنامه جهان صنعت مورخ 11/9/99 منتشر شده است.

دکتر مهدی صانعی

شیوع ویروس کرونا در کشور بسیاری از چارچوبها و شیوه های معمول و رایج در حوزه های مختلف را دستخوش تغییر و تحول نمود. یکی از این حوزه ها، شیوه های کسب و کار و انجام امور اداری و سازمانی است. کرونا بار دیگر دورکاری را که می رفت به دست فراموشی سپرده شود احیاء کرد و آنرا بعنوان یکی از مهمترین سناریوهای فرا رو جهت پیشگیری و مهار کرونا مطرح ساخت. لذا، بار دیگر توجه سیاستگذاران به دورکاری جلب شد. انجام وظایف شغلی در منزل با بهره گیری از فناوری اطلاعات و ارتباطات را دورکاری گویند. در نگاهی دیگر، دورکاری یعنی انجام امور سازمانی در مکانی خارج از محیط رسمی سازمان. دورکاری نیز همانند هر پدیده دیگر دارای مزایا و معایب خاص خود است. با توجه به گذشت چند ماه از شیوع کرونا در کشور و به تبع آن، فراگیری دورکاری؛ بررسی نگرش کارکنان نسبت به دورکاری در دستور کار قرار گرفت. بدین منظور پرسشنامه ای الکترونیک حاوی 20 سئوال طراحی و نظر بیش از 1500 نفر از کارکنان توسط دیده بان کسب و کار در سراسر کشور احصاء گردید. مهمترین یافته های پیمایش شرح زیر است:

45% از پاسخ دهندگان احساس و تجربه مثبت نسبت به دورکاری داشته و 39%  معتقد به افزایش بهره وری خود در ایام دورکاری می باشند. 47% از پاسخ دهندگان معتقد به بهبود توازن کار و زندگی خود در ایام دورکاری اند. 32% معتقدند دورکاری در پساکرونا ادامه خواهد یافت و 49% مایل به ادامه دورکاری در آینده و افزایش مدت آن هستند. دسترسی 44% از پاسخ دهندگان به تجهیزات مناسب مورد نیاز برای دورکاری نظیر لپ تاپ و ... مناسب بوده است. 26% از پاسخ دهندگان معتقدند در ایام دورکاری، عملکرد آنها از سوی مدیران مورد ارزیابی قرار گرفته و بازخورد لازم به آنها داده شده است. اما 30% از پاسخ دهندگان دسترسی مناسبی به مدیران مافوق در زمان دورکاری نداشته اند. 22% معتقدند آموزش کافی برای استفاده از ابزارها و نرم افزارهای دورکاری دریافت کرده اند. 21% معتقد به تاثیر مثبت دورکاری بر پیشرفت شغلی اند، اما 39% معتقدند دورکاری بر توسعه فردی و حرفه ای آنها تاثیری منفی خواهد داشت. 18% معتقدند کیفیت رابطه آنها با همکاران در ایام دورکاری بهبود یافته است اما 46% مخالف این موضوع هستند. 49% معتقدند دورکاری منجر به کاهش استرس شغلی آنها شده است اما 20%  از پاسخ دهندگان معتقدند دورکاری موجب تشدید تعارضات کاری و 15%  نیز  معتقدند دورکاری منجر به افزایش تعارضات خانوادگی شده است. 38% معتقدند استقلال و آزادی عمل آنها در زمان دورکاری افزایش یافته است. 41% معتقدند مدیران آنها نگرشی منفی نسبت به دورکاری کارکنان دارند و تنها 17% معتقدند مدیران آنها حامی دورکاری کارکنان هستند. 27% معتقدند ابهام های کاری و سردرگمی در ایام دورکاری افزایش یافته است. 28% اعتقاد به کارآیی جلسات مجازی دارند و معتقدند این جلسات از کارآیی کافی برخوردار بوده است. گزارش کامل این پیمایش در سایت دیده بان کسب و کار در دسترس قرار گرفته است.

موسسه اقتصاد نیروی کار ایزا(IZA) نیز پس از شیوع کرونا در اروپا و حرکت کسب و کارها بسمت دورکاری، اقدام به بررسی ادراک کارکنان درباره دورکاری با بهره گیری از یک پیمایش الکترونیکی کرده است. برخی از مهمترین یافته های این پژوهش بدین شرح است: 66% از پاسخ دهندگان از اینکه به خاطر شیوع کرونا، بیشتر کارها را در منزل انجام می دهند خوشحال اند. بیش از 21% پاسخ دهندگان تعارض بیشتر با خانواده، 8% تعارض های حرفه ای و شغلی با سرپرست یا همکاران و قریب به 34%، ایجاد مزاحمت از سوی اعضای خانواده را حین کار تجربه کرده اند. 53% از پاسخ دهندگان معتقدند هدایت و راهنمایی های لازم را از سوی سرپرست در ایام دورکاری دریافت نموده اند. بیش از 14% نیز معتقدند با دشواری هایی جهت جلب موافقت سرپرست برای دورکاری مواجه بوده اند.

45% معتقد به انجام کارآمدتر شغل در ایام دورکاری و تنها 11% معتقد به افزایش ارتباط با سرپرست و بهبود ارتباط به همکاران در ایام دورکاری هستند. قریب به 66% توازن بهتری بین کار و زندگی و 46% استرس شغلی کمتری را تجربه کرده اند. قریب به 43% به کاهش خستگی و فرسودگی شغلی و 45% به تمرکز بیشتر بر کار در ایام دورکاری اعتقاد دارند. 52% دارای نگرش مثبتی نسبت به دورکاری بوده و قریب به 63% از پاسخ دهندگان نسبت به انجام دورکاری بیشتر در آینده امیدوارند. 51% دارای نگرش مثبتی نسبت به جلسات مجازی اند و 49% امیدوار به برگزاری جلسات شغلی بیشتری در آینده می باشند.

همانگونه که ملاحظه می شود یافته های پیمایش انجام شده در داخل کشور با یافته های پیمایش انجام شده در اروپا تقریبا" همراستاست. این بدان معنی است که دورکاری در دنیا از ضعف ها و کاستی های مشترکی رنج می برد. مزایا و فرصتهای خلق شده توسط دورکاری در کشورهای مختلف یکسان است.

مهمترین ضعف ها و کاستی های دورکاری در ایام کرونا در کشور را می توان به  شرح زیر اعلام کرد:

- حمایت پایین مدیران و سرپرستان از دورکاری و نگرش منفی آنها نسبت به این امر

- کم توجهی به ارزیابی عملکرد پرسنل دورکار و بازخور عملکرد به آنها

- دسترسی کم دورکاران به سرپرستان

- کم توجهی به امر آموزش برای دورکاران

- به خطر افتادن بهره وری شغلی

- به خطر افتادن پیشرفت شغلی دورکاران و تاثیر منفی دورکاری بر توسعه فردی و حرفه ای

- افزایش ابهام های کاری و سردرگمی

- کارآیی پایین جلسات مجازی

- تاثیر نامناسب دورکاری بر کیفیت رابطه پرسنل با یکدیگر

- بدبینی کارکنان نسبت به ادامه دورکاری در پساکرونا از سوی سازمان

مهمترین فرصتهای فراروی دورکاری در کشور را نیز به شرح زیر می توان برشمرد:

- نگاه و نگرش مثبت کارکنان نسبت به دورکاری

- تاثیر مثبت دورکاری بر توازن کار – زندگی کارکنان

- تمایل و ابراز علاقه کارکنان نسبت به ادامه دورکاری در آینده و افزایش مدت آن

- دسترسی نسبی دورکاران به تجهیزات مناسب برای دورکاری

- کاهش استرس شغلی دورکاران و تاثیر کم دورکاری بر تعارضات شغلی و خانوادگی

- افزایش استقلال و آزادی عمل دورکاران

با توجه به آنچه گفته شد مهم ترین راهبردها و راهکارهای فرارو جهت پرداختن به امر دورکاری در سطح ملّی را می توان به شرح زیر برشمرد:

- هر چند از دورکاری بعنوان یکی از روشهای ایجاد تعادل بین کار و زندگی کارکنان یاد می شود اما باید مراقب بود که دورکاری منجر به شکل گیری "تداخل و تعارض بین کار و زندگی دورکاران" نگردد. اگر به این مهم توجه نشود در آینده ای نزدیک شاهد افزایش اختلافات خانوادگی بین زنان و شوهرانی خواهیم بود که یک یا هر دوی آنها دورکار هستند. استمرار این موضوع می تواند سبب افزایش نرخ طلاق و فروپاشی خانواده کارکنان گردد. بدین منظور، ضروری است کار در منزل نیز در ساعات مشخص مطابق با ساعات اداری به انجام برسد و قبل و بعد از زمان اداری، کارمند دورکار در اختیار خانواده قرار گیرد. تحقق این مهم نیازمند تدوین پروتکل های دورکاری از سوی سازمانها و شرکت ها، مطابق با ساختار مشاغل و نوع فعالیت خود است.

- دورکاری بیشترین تحولات و تغییرات را متوجه نظام مدیریت منابع انسانی شرکت ها می نماید. ضروری است نظام های جذب و استخدام، جبران خدمات، طراحی مشاغل، آموزش و توانمندسازی، ارتقاء و پیشرفت، ارزیابی و مدیریت عملکرد، بهداشت و سلامت شغلی و ... با توجه به الزامات دورکاری مورد بازنگری اساسی قرار گرفته و یک نظام مدیریت منابع انسانی ویژه دورکاران طراحی و پیاده سازی گردد.

- نحوه و چگونگی نظارت بر عملکرد دورکاران و هدایت فعالیت های آنها یکی از مهمترین چالش های فراروی سازمانهاست. علت مخالفت و مقاومت برخی از سازمانها و مدیران با دورکاری نیز در این دو مقوله نهفته است. یکی از راههای میان بُر برای غلبه بر چالش یاد شده، تقویت اخلاق حرفه ای و ترویج حرفه ای گرایی در سطح سازمانی و ملی است. کارکنان مقیّد به اخلاق حرفه ای افرادی خود-راهبر و خود کنترل هستند و به سیستم های سنتی هدایت، نظارت و کنترل نیاز چندانی ندارند.

- انزوا، افسردگی و فرسودگی شغلی از مهمترین خطرات بالقوه درکمین دورکاران می باشند. اتخاذ تدابیر مناسب برای پیشگیری و مقابله با عوارض یاد شده ضروری است.

مدیران کمتر از کارکنان به دورکاری خوشبین هستند.

• این یادداشت در روزنامه دنیای اقتصاد تاریخ 9/9/99 منتشر شده است.

                                                                                                                              دکتر علی داوری        دکتر مهدی صانعی

کووید 19 هم بحرانی است برای سلامت جهانی و هم تهدیدی است برای اقتصاد بین الملل. این ویروس ضرورت روی آوردن به دورکاری را مضاعف کرد. از منظر فرهنگ لغت کمبریج، دورکاری یعنی انجام کار در منزل در حالیکه با اداره خود از طریق تلفن، ایمیل یا اینترنت در تماس هستید. فرهنگ لغت کالینز دورکاری را انجام کار در منزل با استفاده از تجهیزاتی مثل تلفن، فکس، مودم و ... برای ارتباط با سایر افراد می داند. دوركاري يك سازماندهي منعطف كاري است كه به كاركنان اجازه مي دهد در محيطي غير از محيط معمول كار، به انجام فعاليت هاي خود بپردازند.

با شروع بحران کووید 19 دورکاری به عنوان یک راهکار مناسب برای کنترل تبعات بیماری معرفی شده است. با اینحال موسسه مشاوره ای گارتنر(2020) پیش بینی کرده است که یکی از روندهای مهم در پسا کرونا توسعه فرهنگ دورکاری است. دورکاری دارای مزایای متعددی است که برخی از مزایای دورکاری عبارتند از:

• كاهش هزينه هاي  ثابت مکان فيزيكي و هزينه هاي مرتبط با حضور افراد
• آزادي عمل به افراد در زمينه انتخاب محل مناسب براي انجام فعاليت هاي كاري و سلامت محيط كار
• ايجاد تعادل بين زندگي كاري و خانوادگي
• امکان مشارکت  افراد دارای معلوليت و يا ناتوانايي هايي و کاهش  آسيب هاي روحي و اجتماعي اين افراد
• راهي براي كاهش آلودگي هوا و كنترل ترافيك

با اجرای دورکاری های متعدد در نیمه دوم سال جاری و نبود داده های تحقیقی و تبدیل شدن دورکاری به عنوان یک روند مهم حال و آینده اجرای این تحقیق در دیده بان کسب و کار به عنوان  اولویت مورد توجه قرار گرفت.  جالب ترین یافته های این بررسی نشان می دهد که مدیران در مقایسه با کارکنان نسبت به دورکاری کمتر خوشبین هستند. کارکنان زن  نسبت به مردان دورکاری را بیشتر ترجیح می دهند و در کل نیمی از  پاسخگویان دورکاری را برای آینده ترجیح می دهند.

در این پیمایش 20 سوال مطرح شد و داده ها به صورت آنلاین از کل کشور گردآوری شد. مهمترین یافته های پیمایش شرح زیر است:

• 45% از پاسخ دهندگان تجربه و حس مثبت نسبت به دورکاری و 22% تجربه منفی نسبت به دورکاری داشته اند.
• 39% معتقدند بهره وری آنها در دورکاری افزایش یافته است اما 27% معتقد به کاهش میزان بهره وری خود در ایام دورکاری می باشند.
• 47% معتقدند توزان کار و زندگی آنها در ایام دورکاری بهبود یافته اما 19% معتقد به کاهش توازن کار و زندگی خود در ایام دورکاری اند.
• 32% معتقدند دورکاری در ایام پساکرونا ادامه خواهد یافت اما 35% چنین اعتقادی ندارند.
• 49% مایل به ادامه دورکاری در آینده و افزایش مدت آن می باشند اما 25% از پاسخ دهندگان چنین تمایلی ندارند.
• 44% دسترسی مناسب به تجهیزات مورد نیاز برای دورکاری نظیر لپ تاپ و ... داشته اند اما دسترسی 28% از پاسخ دهندگان به تجهیزات محدود بوده است.
• 26% از پاسخ دهندگان معتقدند در ایام دورکاری، عملکرد آنها از سوی مدیران مورد ارزیابی قرار گرفته و بازخورد لازم به آنها داده شده است اما 33% معتقد به کاهش ارزیابی و بازخورد عملکرد در ایام دورکاری می باشند.
• 33% معتقد به دسترسی مناسب به مدیران مافوق در زمان دورکاری هستند اما 30% معتقد به کاهش و محدود شدن این دسترسی می باشند.
• 22% معتقدند آموزش کافی برای استفاده از ابزارها و نرم افزارهای دورکاری دریافت نموده اند اما 43% اعتقاد به ناکافی بودن آموزش ها را دارند.
• 21% معتقدند دورکاری بر میزان پیشرفت شغلی تاثیر مثبت دارد اما 41% معتقد به تاثیر کم دورکاری بر پیشرفت شغلی اند.
• 25% معتقدند دورکاری بر توسعه فردی و حرفه ای تاثیر مثبت دارد اما 39% معتقد به تاثیر منفی دورکاری بر توسعه فردی و حرفه ای هستند.
• 18% معتقد به تاثیر مثبت و 46% معتقد به تاثیر کم دورکاری بر کیفیت رابطه با همکاران می باشند.
• 49% معتقد به تاثیر مثبت و 21% از پاسخ دهندگان معتقد به تاثیر کم دورکاری بر کاهش استرس شغلی اند.
• 20% از پاسخ دهندگان معتقدند دورکاری موجب تشدید تعارضات کاری شده اما 36% معتقدند دورکاری تاثیری بر تعارض نداشته است.
• 15% از پاسخ دهندگان معتقدند دورکاری منجر به افزایش تعارضات خانوادگی و 49% معتقدند دورکاری تاثیری بر تعارضات خانوادگی نداشته است.
• 38% معتقدند استقلال و آزادی عمل آنها در ایام دورکاری افزایش و 17% معتقدند استقلال و آزادی عمل آنها کاهش یافته است.
• 20% از پاسخ دهندگان معتقدند مدیران آنها نگرشی مثبت نسبت به دورکاری کارکنان و 41% معتقدند مدیران آنها نگرشی منفی نسبت به دورکاری کارکنان دارند.
• 17% معتقدند مدیران حمایت عملی مناسبی از دورکاری کارکنان بعمل می آورند اما 44% معتقدند حمایت مدیران از دورکاری کارکنان، اندک و ناکافی است.
• 27% معتقدند ابهام های کاری و سردرگمی در ایام دورکاری افزایش یافته اما 30% معتقد به کاهش ابهامها و سردرگمی ها هستند.
• 28% از پاسخ دهندگان معتقدند جلسات مجازی کاری از کارآمدی لازم و مناسبی برخوردارند اما 30% اعتقاد به کارآیی پایین جلسات مجازی اند.

با توجه به یافته های تحقیق حاضر، استراتژی هایی در چند حوزه پیشنهاد می گردد.

1)استراتژی های سازماندهی و ساختار جدید: در پساکرونا جهان شاهد شکل گیری محیط های کاری هیبریدی است که در آن بخشی از نیروی کار حضوری و بخش دیگر دورکار هستند.  لذا این نوع سازماندهی ها لازم خواهد بود.

2)استراتژی های دیجیتالی سازی: بهبود ابزارها و نرم افزارهای مورد نیاز کارکنان جهت دورکاری لازم است. در این زمینه بکارگیری نرم افزارهای آماده موجود در بازار برای حل مشکل به صورت موقت کمک کننده است.

3)استراتژی های مدیریت عملکرد: در دورکاری امکان ارزیابی فرایندی و رفتاری کارکنان به دلیل در دسترس نبودن محدود شده است. هر چقدر نتایج مورد انتظار کارکنان مشخص تر و دقیق تر باشد از ابهامات آتی و سوءبرداشت ها خواهد کاست.

4)استراتژی های آموزش و توسعه: نیازسنجی منظم و دوره ای دورکاران،  تعیین اولویت های آموزشی و تمرکز بر دوره های خاص مرتبط با دورکاری: به دلیل شکل گیری مدل های هیبریدی اشتغال و نامشخص بودن زمان عادی شدن شرایط نمی توان آموزش کارکنان را متوقف کرد.

5)استراتژی پژوهش و آسیب شناسی: دورکاری منجر به شکل گیری تحولات اساسی در راهبردها، فرهنگ، ساختار، استخدام، جبران خدمات، آموزش، ارزیابی عملکرد و غیره شده است. ولی این تغییرات هنوز آسیب شناسی نشده اند.

• Alidavari2020@gmail.com
• mehdisaneiphd@yahoo.com

جانشین پروری و چالش های آن در سازمان

دکتر مهدی صانعی

* این یادداشت در پایگاه خبری کار و کارآفرینی در تاریخ 99/9/8 منتشر شده است.

جانشین پروری یا همتاپروری فرایندی است که طی آن، سازمان برای مشاغل کلیدی خود اقدام به تربیت افرادی شایسته می نماید. این مشاغل کلیدی می تواند شامل مشاغل فنی و مهارتی، مشاغل کارشناسی و مشاغل مدیریتی گردد. به عبارت دیگر، دامنه شمول طرح های جانشین پروری، مشاغل کلیه سطوح سازمان اعم از مشاغل کارگری فنی و مهارتی تا مشاغل کارشناسی، سرپرستی و مدیریتی است. فلسفه و ضرورت طرحهای جانشین پروری از آن جهت است که سازمان در تامین متصدیان مشاغل کلیدی با مشکل مواجه نگردد و افراد شایسته در زمان مناسب در جایگاه مناسب مستقر گردند. علیرغم اینکه در ضرورت و اهمیت جانشین پروری شکی نیست اما اجرای این طرحها در عمل با چالش هایی گاه جدّی مواجه است.

یک برنامه جانشین پروری از چند بخش ساخته شده است. الف) اهداف جانشین پروری: سازمان از اجرای برنامه های جانشین پروی چه اهدافی را دنبال می نماید؟ ب)کارآموز/ فراگیر/شاگرد: فردی است که قرار است شغلی را یاد بگیرد. ج)مربی/استاد: فردی است که قرار است شغل خود را به شاگرد یاد بدهد. د) برنامه آموزشی: آن چیزی است که قرار است از سوی استاد به شاگرد آموزش داده شود. ه)روش آموزش: عبارت است از روشی که از سوی استاد اتخاذ می شود تا شغل خود را به شاگرد یاد بدهد. و)هدایتگر/تسهیلگر/ناظر: فردی است که مسئولیت نظارت بر تعاملات استاد – شاگرد و فرایند یاددهی – یادگیری را بر عهده داشته و در صورت لزوم، اقدام به رفع موانع احتمالی فرارو می نماید. ز) شغل کلیدی: شغلی است که پیدا کردن متصدی مناسب برای آن از بازار کار، بنا به دلایلی چون: مهارت خاص، دانش و تخصص منحصربفرد، تجربه و ... غیرممکن یا به سختی امکانپذیر است. ح)برنامه انگیزشی: برنامه ای است که از سوی سازمان جهت ترغیب استاد و شاگرد طراحی و اجرا می گردد. ط)چارچوب زمانی جانشین پروری: منظور مدت زمان برنامه جانشین پروری و تقویم زمانی اجرای آن است. ی)فرهنگ سازی: موفقیت یک برنامه جانشین پروی نیازمند فرهنگ سازمانی خاص خود است.

هر یک از ارکان 10 گانه فوق باید حائز ویژگی ها و شرایط خاصی باشند که اگر رعایت نشوند فرایند جانشین پروری دچار آسیب و کاستی شده و نتایج مورد انتظار حاصل نخواهد شد. در این نوشتار سعی شده است ضمن مروری اجمالی بر ساز و کار جانشین پروری و چالشهای فرارو، مهمترین دلایل شکست برنامه های جانشین پروری تشریح شده و راهکارهایی جهت فائق آمدن بر آنها ارائه گردد. در ادامه، آسیب های احتمالی وارد بر هر یک از ارکان 10 گانه تشریح می گردد.

1- برنامه های جانشین پروی اهداف مختلفی را دنبال می نمایند. مهمترین هدف آنها تربیت نیروی انسانی آینده سازمان(مدیران، سرپرستان، کارشناسان و کارگران فنی) است. در عین حال، اهدافی چون ایجاد انگیزه در پرسنل، حفظ و انتقال تجربه به نسل های آتی، جلوگیری از خالی ماندن پست ها و مشاغل کلیدی، تربیت نیروی انسانی مورد نیاز برای برنامه های توسعه ای سازمان و ... در برنامه های جانشین پروری دنبال می شود. موفقیت این برنامه ها در وهله اول به هدف گذاری درست و توجیه مجریان بستگی دارد. عدم اعتقاد مدیران و مجریان به سودمندی برنامه های جانشین پروری و برخورد سطحی با آنها از مهمترین دلایل شکست برنامه های جانشین پروری است.

2-  انتخاب کارآموز یا شاگرد باید بر اساس معیارهای مشخصی صورت گیرد. در واقع در انتخاب شاگرد باید به شرایط احراز و الگوی شایستگی آن شغلی که قرار است برای آن در آینده، فرد مناسب تربیت شود توجه کرد. شاگرد باید پس از طی دوره جانشین پروری تبدیل به همان فردی شود که در الگوی شایستگی مشاغل کلیدی ذکر شده است. گاه، به این مهم توجه نمی شود لذا فرد مناسب تربیت نمی شود. علاوه بر اینها، شاگرد باید دارای انگیزه کافی، علاقمند به یادگیری، دارای انگیزه پیشرفت، دارای عملکرد شغلی مناسب در سالیان گذشته، اشتهار به خوشنامی و ... باشد. برخی افراد آگاهانه یاد نمی گیرند تا ملزم به انجام کاری های بیشتر و متفاوت تر از وظایف شغلی شان نشوند، مسئولیت بیشتری به آنها واگذار نگردد و مجبور به پاسخگویی در حوزه های دیگری نباشند. لذا، گاه انسانها جهل و نادانی را آگاهانه انتخاب می کنند ....

3- انتخاب استاد نیز مستلزم توجه به معیارهای خاص خود است. استاد کسی است که در حال حاضر یا متصدی شغل کلیدی است که قرار است به شاگرد آموزش داده شود یا اینکه قبلا"(به شرط آنکه مدت زمان طولانی از آن سپری نشده باشد.) متصدی آن شغل کلیدی بوده است. در کنار اشراف استاد بر شغل کلیدی، ویژگی هایی چون خیرخواهی، داشتن انگیزه یاددهی، ترجیحا" برخوردار از فن بیان و ارتباطات اثربخش از جمله ویژگی های مورد نیاز استاد است. برخی تمایل به یاددادن فوت و فن کار خود به دیگران ندارند چرا که معتقدند تربیت جانشین یعنی درست کردن هَوو برای خود! و از دست دادن قدرت چانه زنی و امتیازگیری از سازمان. برخی نیز با طرح این ادعا که تجربه و دانش فعلی را به بهای صَرف عمر گران بدست آورده اند از انتقال آن به دیگران به انحاء مختلف طفره می روند.

نکته مهم دیگر اینکه گاه بنا به ضرورت، می توان از دو یا چند استاد جهت تربیت شاگرد برای یک شغل کلیدی بهره گرفت. هماهنگی بین اساتید و تقسیم کار مناسب بین آنها امری ضروری است. این اساتید می توانند از داخل یا بیرون سازمان انتخاب گردند. از اساتید برون سازمانی معمولا" در بیان مبانی نظری موضوع استفاده می شود. در عین حال، تمرکز برنامه های جانشین پروری بر انتقال دانش و تجربه افراد مجرب درون سازمانی به نسل آینده مدیران و کارشناسان است.

4- برنامه آموزش: رئوس و سرفصل های برنامه آموزشی باید از طریق نیازسنجی و با بهره گیری از روش های علمی صورت پذیرد و آنگاه از استاد خواسته شود چارچوب تنظیمی را آموزش دهد. یکی از بدترین اشتباهات در فرایند جانشین پروری، سلیقه ای کردن محتوای آموزشی و واگذار کردن صِرف آن به صلاحدید و نظر استاد است. آموزش مطالب و موضوعات بی ربط یا ناقص یکی از آسیب های در کمین برنامه های جانشین پروری است.

5- روش آموزش. در جانشین پروری، آموزش سینه به سینه و عملی مورد توجه است. در اینجا قرار است با برقراری پیوندی ناگسستنی بین استاد و شاگرد، استاد هر آنچه را که در طول سالیان آموخته و تجربه کرده است بدون هیچ گونه چشم داشتی به شاگرد بیاموزد و از وی، فردی مثل خود بسازد. لذا، آموزشها جنبه فرد به فرد، بخشی بصورت شفاهی و بخشی بصورت عملی دارد. پرداختن به آموزش های صرفا" شفاهی و اجتناب از آموزش عملی یکی از پاشنه آشیل های برنامه های جانشین پروری است.

6- هر رابطه استاد – شاگرد نیازمند یک نفر تسهیلگر، هدایتگر و ناظر است. این نفر که معمولا" مقام مافوق استاد و شاگرد است وظیفه هدایت برنامه جانشین پروری، تمهید امکانات، ابزار و وسایل مورد نیاز و رفع موانع احتمالی، تسهیل تعامل استاد و شاگرد و نظارت بر فرایند یادگیری - یاددهی را بر عهده دارد. اگر این فرد به درستی انتخاب نشود یا به وظایف خود به درستی عمل ننماید احتمال انحراف برنامه جانشین پروری از اهداف اولیه وجود خواهد داشت.

7- برنامه های جانشین پروری معمولا" در قبال مشاغل کلیدی سازمان به اجرا در می آید. همانگونه که گفته شد مشاغل کلیدی آندسته از مشاغلی هستند که پیدا کردن متصدی واجد صلاحیت برای آنها در بازار کار بنا به دلایلی چون کمیابی مهارت، تخصص و تجربه، دشوار یا غیرممکن است. این مشاغل نقشی کلیدی در تحقق اهداف و ماموریت سازمان ایفا می نمایند و خالی ماندن آنها می تواند فرایند تولید یا خدمت رسانی را با مشکلات عدیده ای مواجه نماید. مشاغل کلیدی صرفا" متعلق به سطوع مدیریتی و سرپرستی نمی باشند بلکه گاه شغل یک کارگر فنی در یک شرکت تولیدی شغل کلیدی محسوب می شود. متصدیان مشاغل کلیدی معمولا" حقوق و مزایای بالاتری نسبت به سایرین دریافت می کنند و بعلت وجود فرصت های شغلی در سایر سازمانها برای آنها، نگهداری آنها در سازمان به سادگی امکانپذیر نیست. بروز اشتباه در تشخیص و تمیز مشاغل کلیدی از غیرکلیدی، یکی دیگر از چالش های فراروی برنامه های جانشین پروری است که سبب هدررفت پول، زمان و انرژی سازمان می گردد.

ذکر این نکته نیز ضروری است که جانشین پروری برای آندسته از مشاغلی که متصدیان فعلی آنها در شُرُف بازنشستگی قرار دارند و مشاغل انحصاری، یعنی آندسته از مشاغلی که صرفا" یک متصدی  برای آنها وجود دارد(مثلا" ممکن است حوزه IT سازمان صرفا" در دست یک نفر باشد.) در اولویت قرار دارد.

8- هر برنامه جانشین پروری نیازمند برنامه انگیزشی خاص خود است. هر چند مفروض آن است که استاد از بابت انتقال دانسته های شغلی خود به شاگرد و شاگرد از بابت یادگیری فنون شغلی از استاد، باید از انگیزه ذاتی و درونی برخوردار باشند اما در عمل همیشه اینگونه نیست و سازمان باید برنامه های انگیزشی ویژه ای را طراحی و اجرا نماید تا بواسطه آنها، هم استاد از انگیزه لازم برای آموزش و هم شاگرد از انگیزه کافی برای یادگیری برخوردار گردند. کم توجهی نسبت به این مقوله یا اجرای بد برنامه های انگیزشی نیز چالشی اساسی فراروی برنامه های جانشین پروری است.

9- هر رابطه استاد – شاگردی نیازمند چارچوب زمانی خاص خود است. هر چند مشاغلی که در برنامه های جانشین پروی قرار می گیرند ذاتا" مشاغلی پیچیده محسوب می شوند اما دوره زمانی موردنیاز برای آموزش و یادگیری هر شغل متفاوت است. ممکن است تعامل 6 ماهه استاد و شاگرد منجر به فراگیری یک شغل گردد اما در یک شغل دیگر ممکن است یک تعامل دو ساله مورد نیاز باشد. یکی از نکات دیگر، میزان ساعتی است که شاگرد باید در اختیار استاد باشد. این موضوع را می توان با توجه به ساختار شغل، بصورت روزانه(مثلا" دو ساعت در روز)، هفتگی یا ماهانه تعیین کرد. چالش موجود در اینجا، کوتاه بودن یا طولانی شدن مدت کارآموزی است. اگر زمان کافی اختصاص داده نشود طبعا" یادگیری کامل اتفاق نخواهد افتاد. اگر زمان کارآموزی نیز بیش از حد طولانی گردد، قضیه لوث شده و از سوی طرفین جدی گرفته نخواهد شد.

10- در کنار موارد فوق، موفقیت برنامه های جانشین پروری نیازمند ساخت فرهنگ سازمانی خاص خود است. جانشین پروری امری است دائمی و مستمر. درست است که برای مدیریت بهتر رابطه استاد و شاگرد در یک شغل، یک دوره زمانی مشخص را برای جانشین پروی در آن شغل تعیین می نماییم اما این بدان معنی نیست که با پایان یافتن آن دوره زمانی، برنامه جانشین پروی خاتمه می باید. جانشین پروری بطور مستمر از شغلی به شغل دیگر در جریان است، بطور مستمر پیوندهای استاد و شاگردی در سطوح و مشاغل مختلف تعریف و اجرا می گردد و تبدیل به یک جریان و فرایند دائمی در سازمان می شود. شعار "شغلت را به یک نفر یاد بده، شغل یک نفر را یاد بگیر" باید در تمام سطوح و ارکان سازمان پذیرفته شده و عملیاتی گردد. همگان باید بپذیرند که یکی از اهداف اساسی جانشین پروری، جلوگیری از متوقف شدن امور در نبود متصدی اصلی شغل بنا به دلایلی چون مرخصی، غیبت، تاخیر، اخراج و ... است. نکته فرهنگی دیگر، مدیریت توقعات و انتظارات است. قرار گرفتن فرد در یک برنامه جانشین پروری به معنی اعطای تضمین صد در صدی به وی جهت قرار گرفتن در شغل بالاتر نیست. احراز شغل بالاتر(شغلی که برای آن، برنامه جانشین پروی به اجرا درآمده است.) منوط و مشروط به موفقیت فرد در طی موفقیت آمیز دوره جانشین پروری و خالی شدن پست مورد نظر است.

پایبندی مدیریت ارشد به بهره گیری از تربیت یافتگان برنامه های جانشین پروری بسیار مهم است. گاه مشاهده می شود مدیریت ارشد، اعتقادی به خروجی برنامه های جانشین پروری ندارد لذا، وقتی پستی خالی می شود بنا به سلیقه خود و بدون اعتنا به لیست تربیت شدگان، فردی را در آن پست می گمارد. این امر موجب دلسردی و مایوس شدن جانشینان تربیت یافته و توانمند شده می گردد و فلسفه وجودی برنامه های جانشین پروری را زیر سئوال می برد.

مدیریت برنامه های جانشین پروری با مدیریت منابع انسانی سازمان است. این مدیریت باید فضای فرهنگی لازم جهت پذیرش برنامه های جانشین پروری را در سازمان فراهم نماید. تمایل افراد به یاددهی – یادگیری یک مقوله فرهنگی است که بدون اقناع و ترغیب افراد اتفاق نخواهد افتاد.

جهت شرکت در وبینار رایگان دورکاری کارکنان از طریق لینک زیر اقدام نمائید.

https://eseminar.tv/wb18397

کووید ۱۹ هم بحرانی است برای سلامت جهانی و هم تهدیدی است برای اقتصاد بین الملل. این ویروس ضرورت روی آوردن به دورکاری را مضاعف نموده است. از منظر فرهنگ لغت کمبریج، دورکاری یعنی انجام کار در منزل در حالیکه با اداره خود از طریق تلفن، ایمیل یا اینترنت در تماس هستید. دورکاری یک سازماندهی منعطف کاری است که به کارکنان اجازه می دهد در محیطی غیر از محیط معمول کار، به انجام فعالیت های خود بپردازند.

با شروع بحران کووید ۱۹ دورکاری به عنوان یک راهکار مناسب برای کنترل تبعات بیماری معرفی شده است. با اینحال موسسه مشاوره ای گارتنر(۲۰۲۰) پیش بینی کرده است که یکی از روندهای مهم در پسا کرونا توسعه فرهنگ دورکاری است.

با اجرای دورکاری های متعدد در نیمه دوم سال جاری و نبود داده های تحقیقی گزارش نظرسنجی دورکاری در ایران، ۵۰ ریسک مرتبط و  16 استراتژی در ۸ حوزه در آذرماه منتشر شد.

فایل پیوست ۴۷ صفحه می باشد که نتایج این تحقیق را به صورت خلاصه بیان کرده است.

این گزارش به همت دکتر علی داوری و دکتر مهدی صانعی منتشر شده است.

کرونا و نظام حکمروایی شایسته

دکتر مهدی صانعی

• این مقاله در روزنامه جهان صنعت روز سه شنبه مورخ 4/9/1399 شماره 4602 منتشر شده است.

بانک جهانی از سال 1996 میلادی طی پروژه شاخص های جهانی حکمروایی، وضعیت بیش از 200 کشور را در 6 شاخص : اعلام نظر و پاسخگویی، ثبات سیاسی و نبود خشونت، اثربخشی دولت، کیفیت نظارت، حاکمیت قانون و کنترل فساد مورد بررسی قرار می دهد. حکمروایی شامل رویه ها و  نهادهایی می شود که بوسیله آنها در یک کشور قدرت اعمال می شود. این امر شامل موارد زیر می شود: فرایندی که طی آنها دولتها انتخاب می شوند، تحت نظارت قرار می گیرند و جایگزین می شوند؛ ظرفیت دولت برای تدوین و اجرای سیاست های مناسب؛ و احترام شهروندان و دولت به نهادهایی که تعاملات اقتصادی و اجتماعی بین آنها را اداره می نمایند(https://info.worldbank.org/governance/wgi/).

بانک جهانی هر ساله کشورها را از لحاظ میزان شایستگی حاکمیت مورد ارزیابی قرار می دهد. نتایج(نمره) ارزیابی ایران در هر یک از شاخص های 6 گانه فوق بر اساس آخرین ارزیابی صورت گرفته در سال 2019 بدین شرح است: اعلام نظر و پاسخگویی 37/1-، ثبات سیاسی و نبود خشونت 7/1-، اثربخشی دولت 55/0-، کیفیت نظارت 42/1-، حاکمیت قانون 75/0- و کنترل فساد 05/1-. نمرات کشورها در هر یک از شاخص های مورد اشاره بین 5/2+ تا 5/2- متغییر است. هر چه نمره کشوری در یک شاخص به 5/2+ نزدیک تر باشد به معنای وضعیت بهتر آن کشور در شاخص مورد بررسی است. همانگونه که ملاحظه می شود ایران در هیچ یک از شاخصها از وضعیت شایسته ای برخوردار نیست.

ضعف نظام حکمروایی در کشور بخوبی خود را در مبارزه با کرونا نشان داده است؛ بگونه ای که می توان ادعا کرد و این فرضیه را مطرح کرد که طولانی شدن فرایند مقابله با این ویروس در کشور و افزایش تلفات انسانی، ریشه در ضعف نظام حکمروایی کشور دارد. بعبارت دیگر، "رابطه معکوسی بین توانمندی نظام حکمروایی کشور و میزان ابتلاء و فوت به سبب کرونا وجود دارد." یعنی هرچه نظام حکمروایی ضعیف تر باشد میزان و ابتلاء و فوت بیشتر است. برای نشان دادن شواهد این ادعا، در یادداشت حاضر از چارچوب بانک جهانی برای ارزیابی عملکرد دولت در موضوع کرونا بهره برداری شده است.

کووید 19 در دسامبر 2019 در شهر ووهان چین شروع به طغیان کرد. در ایران نیز در اواخر بهمن 98 گزارشاتی مبنی بر مشاهده این ویروس منتشر گردید. کرونا با سرعتی اعجاب برانگیز، جهان را در بر گرفت، جریان عادی امور را متوقف ساخت و  تبدیل به یک بحران جهانی شد. تاکنون مهار کرونا بجز از طریق اتخاذ محدودیت های شدید و اقدامات پیشگیرانه از سوی دولت ها امکان پذیر نشده است. کرونا نظام حکمروایی کشورها را به چالش کشید و آنرا درگیر مبارزه ای سخت و نفس گیر کرد. در این میان، تنها کشورهایی موفق به مهار این ویروس شدند که از یک نظام حکمروایی توانمند و کارآمد برخوردار بودند. کرونا عیار نظام حکمروایی کشور در مبارزه با بحرانهای فراگیر و طولانی نظیر شیوع یک بیماری وارگیر و کشنده را آشکار ساخت. اکنون قریب به 9 ماه از مبارزه سخت و نفس گیر این نظام با ویروس کرونا می گذرد، لذا می توان تحلیل نسبتا" واقع بینانه تری از میزان کارآمدی نظام حکمروایی کشور در پیشگیری و مقابله با بحرانها ارائه داد. اکنون با امعان نظر به شاخص های حکمروایی شایسته و وضعیت کشور در مقابله با کرونا، می توان تحلیل های زیر را بدست داد:

1- اعلام نظر و پاسخگویی: این شاخص به دو موضوع اساسی می پردازد. اولا" اینکه چقدر شهروندان به معنای عام و متخصصان و صاحبنظران بطور خاص قادرند دیدگاهها و نظرات خود را پیرامون راهکارهای پیشگیری و مقابله با کرونا اعلام نمایند و صدای خود را به گوش تصمیم گیران برسانند؟ آیا دولت توانسته است سازوکار مناسبی برای این منظور فراهم نمایند یا نه؟ با نظرات دریافتی چگونه رفتار می شود و چقدر مورد استفاده قرار می گیرند؟ نکته مهم در اینجا، مشارکت مردم و متخصصان در فرایند "تصمیم سازی" است. ثانیا"، دولت (در اینجا ستاد ملی مقابله با کرونا) به چه میزان درخصوص تصمیمات اتخاذ شده و نتایج حاصله در برابر مردم و دستگاههای ذیربط پاسخگوست؟ با اندکی تامل در سئوالات مطرح شده و مصادیق عینی پاسخ های آن، ملاحظه می شود که دولت در این شاخص، نمره قبولی نمی گیرد.

2- ثبات سیاسی و نبود خشونت: خوشبختانه تاکنون دولت جهت اجرای تصمیمات و وادار کردن مردم به رعایت شیوه نامه های بهداشتی، متوسل به قوه قهریه نشده است و بیشتر سعی کرده است از روشهای اقناعی – ترغیبی بهره ببرد. بعلاوه، اعمال محدودیت منجر به اعتراض فراگیر شهروندان نیز نشده است. اما روی دیگر سکه، میزان اجرای تصمیمات، رعایت شیوه نامه ها و میزان اثربخشی روشهای اقناعی – ترغیبی است. البته باید یادآور شد که دولت اخیرا" در تعطیلی اصناف و منع مردم از مسافرت بین شهری، کم و بیش از قوه قهریه خود بهره گرفته است.

شاید به این موضوع کمتر توجه کرده ایم که بخش زیادی از ثبات سیاسی یک کشور در بلندمدت مرهون نظام آموزش و پرورش آن کشور است. کرونا بار دیگر ضعف ها و کاستی های نظام آموزشی کشور را بر ملا ساخت. مشخص گردید نظام آموزش و پرورش کشور قادر به تربیت شهروندانی "مسئولیت پذیر"، مشارکت جو"، "پاسخگو"، "قادر به پذیرش واقعیت ها"، "باورمند" و "تابع" نیست و در این راستا دارای ضعف های اساسی است. عدم رعایت شیوه نامه های بهداشتی ابلاغی از سوی مراجع رسمی نشان از مسئولیت ناپذیری، عدم تمایل شهروندان به همراهی و مشارکت در حل مشکلات مشترک، به سُخره گرفتن هشدارها و فرار از واقعیت، و نهایتا" عدم تمکین، پذیرش و تبعیت از توصیه های مسئولین دارد. هنوز هم بسیاری از شهروندان، به این باور نرسیده اند که کرونا با کسی تعارف ندارد و کُشنده است!

همچنین، ثبات سیاسی نتیجه اعتماد شهروندان به دولت و حاکمیت است. طی سالیان گذشته، صاحب نظران مختلف خصوصا" جامعه شناسان بارها و بارها از "افول سرمایه اجتماعی" در کشور سخن گفتند و هشدار دادند. امروز بخوبی می توان نتایج و پیامدهای ناشی از این افول را مشاهده کرد. "اعتماد" جوهره سرمایه اجتماعی است. شک و تردید بسیاری از شهروندان پیرامون آمار و ارقام ابتلاء و مرگ و میر ارائه شده از سوی مراجع رسمی، عدم پیگیری اخبار و اطلاعات از مراجع رسمی و دریافت آن از سایر مراجع، دروغگو پنداشتن مسئولان، همکاری ناکافی و ... همه از نشانه ها و  پیامدهای ناخوشایند افول سرمایه اجتماعی است.

3- اثربخشی دولت: این شاخص دارای ابعاد و مولفه های مختلف است. کرونا شدیدترین آزمون ها را از نظام تصمیم سازی، تصمیم گیری، اجرا و ارزیابی کشور بعمل آورد و شکافهای آنرا آشکار ساخت. مشخص گردید این نظام در "تصمیم سازی و ساخت سناریوهای مختلف"، ارزیابی هر سناریو و تحلیل و پیش بینی شرایط اجرا و پیامدهای حاصل از هر سناریو دارای کاستی های اساسی است. تصمیم گیری به ستاد ملی کرونا واگذار گردید که در جای خود، تدبیر مناسبی بود اما مرحله تصمیم گیری هم با چالش های شدیدی دست و پنجه نرم می کند: 1- همچنان تکلیف "مسئولیت و پاسخگویی نهایی" در موضوع کرونا مشخص نیست و این موضوع دارای ابهاماتی است. 2- زمان شناسی در تصمیم گیری بسیار مهم است. یکی از اتهامات وارده به ستاد ملی کرونا، اتخاذ تصمیمات دیرهنگام در خصوص اعمال انواع محدودیت هاست. 3- به نظر می رسد ملاحظات امنیتی و اقتصادی سایر جنبه های تصمیم گیری را تحت الشعاع خود قرار داده است. 4- مرز بین اختیارات و مسئولیت های ملی و استانی و ستادهای تخصصی کرونا مثل ستاد کرونا در ورزش، شفاف نیست و تقسیم کار دقیقی صورت نگرفته است. 5- الگوگیری و استفاده از تجارب موفق سایر کشورها در مقابله با کرونا، امری پسندیده است اما استفاده از این تجارب بدون توجه به ملاحظات فرهنگی، اجتماعی و جمعیتی کشور، مشکلاتی را بوجود آورد. این امر لزوم بومی سازی تجارب سایر کشورها را دوچندان می نماید. 6- سردرگمی در تصمیم گیری و تغییر و تخفیف دقیقه نودی تصمیمات، قاطعیت در تصمیم گیری را دچار خدشه و اشکال کرده است. 7- برنامه مشخصی برای رفع خستگی(ریکاوری) و ایجاد انگیزه در کادر درمان وجود ندارد.

کرونا مشخص ساخت بیشترین ضعف ما در اجرای تصمیمات اتخاذ شده است. اینکه چه میزان از تصمیمات اتخاذ شده به درستی به اجرا درآمده و به نتایج دلخواه دست یافته است خود نیازمند بررسی و پژوهش است اما شواهد امر حاکی از شکست بسیاری از تصمیمات در مرحله اجراست. نهایتا" ارزیابی تصمیمات اجرا شده و نتایج حاصله آخرین گام از چرخه تصمیم گیری است. اکنون وقت آن رسیده است که میزان اثربخشی تصمیمات از سوی تیمی متخصص و بی طرف مورد بررسی قرار گرفته و نتایج آن جهت بهبود فرایند تصمیم گیری مورد استفاده قرار گیرد.

نکته مهم دیگر در بحث اثربخشی دولت، نظام اطلاع رسانی است. هر چند نظام اطلاع رسانی در ایام کرونا نسبت به بحران های قبلی مثل سیل و زلزله، سامان بهتری به خود گرفت اما این نظام همچنان در "جریان سازی"، "برانگیختن"، "اقناع" و "بسیج و همراه سازی" با مشکلات عدیده ای دست و پنجه نرم می کند.

4- کیفیت نظارت: در بحث نظارت چند سئوال اساسی مطرح است. 1- نظارت بر عملکرد ستاد ملی مقابله با کرونا بر عهده کیست؟ مجلس! هیات دولت! خود ستاد بر عملکرد خود نظارت دارد(خود نظارتی)! یا .... 2- شاخص های عملکرد ستاد ملی مقابله با کرونا کدامند؟ 3- عملکرد ستاد تاکنون چگونه بوده است؟ پاسخ چندان روشنی برای سئوالات فوق حداقل برای افکار عمومی وجود ندارد.

5- حاکمیت قانون: این شاخص میزان جاری سازی و نهادینه سازی قوانین، مقررات، دستورالعمل ها و ... در امر پیشگیری و مقابله با کرونا اشاره دارد. شواهد میدانی حکایت از آن دارد که دولت هنوز هم نتوانسته است سبک زندگی و کسب و کار کرونایی را بطور تمام و کمال در جامعه نهادینه نماید. نکته بسیار مهم دیگر، میزان فرمان پذیری اقشار و بخش های مختلف جامعه از قانون است. بدون شک اگر ورود مقام معظم رهبری و تاکید های مکرر معظم له مبنی بر ضرورت رعایت مصوبات ستاد ملی مقابله با کرونا از سوی همه افراد و بخشها نبود به هیچ وجه همین موفقیت های نسبی فعلی عاید نمی شد.

6- کنترل فساد. شاید این شاخص ارتباط مستقیمی با موضوع مقابله با کرونا نداشته باشد اما قطعا" تلاش های دولت در مبارزه با کرونا، بی تاثیر از فساد کلی حاکم بر کشور نیست. کمبود داروهای مورد نیاز بیماران کرونایی در داروخانه ها از یکسو و امکان تهیه این داروها در بازارهای غیررسمی به بهای چندین برابری بخشی از جلوه های فساد است.

در پایان یادآور می شود "مستند سازی تجارب و مدیریت دانش" در بحرانها یکی از مهمترین کاستی های کشور است. معمولا" پس از وقوع بحران ها و حوادث بزرگی مثل سیل، زلزله، آتش سوزی و ... تجارب تلخ و شیرین ناشی از آنها مستند سازی نمی شود. لذا، همیشه در مدیریت بحران ها، درگیر آزمون و خطا هستیم. امید است این بار، تجارب ناشی از مدیریت بحران کرونا، به نحو شایسته مستندسازی و مورد بهره برداری قرار گیرد.

ذکر این نکته نیز ضروری است که در برخی موارد، رابطه معکوسی بین میزان ابتلا و مرگ و میر ناشی از کرونا و وضعیت حکمروایی وجود ندارد. نمونه آن کشورهای آمریکا، انگلستان و فرانسه است که علیرغم اینکه در شاخص های حکمروایی شایسته، جایگاه خوبی دارند اما از لحاظ فوت جزء ده کشور اول دنیا می باشند. در کنار آنها، کشورهای اسپانیا و ایتالیا قرار دارند که در شاخص های حکمروایی، از وضعیت متوسطی برخوردارند اما از لحاظ فوت جزء ده کشور اول دنیا هستند. نهایتا"، با کشورهای هند، مکزیک، برزیل و آرژانتین و ایران مواجهیم که ضمن برخورداری از یک نظام حکمروایی ضعیف، جزء ده کشور اول دنیا در فوت ناشی از کرونا می باشند.

چالشها و راهکارهای دورکاری در ایام کرونا

دکتر مهدی صانعی

• این یادداشت در پایگاه خبری کار و کارآفرینی در تاریخ 99/9/03 منتشر شده است.

انجام کار اداره خارج از محیط کار رسمی با بهره گیری از فناوری را دورکاری گویند. پس از شیوع، استمرار و تشدید بیماری کرونا، دورکاری جان تازه ای گرفت و بعنوان یکی از سیاست های اصلی دولت  مورد تاکید قرار گرفت. موضوع دورکاری قبلا" نیز در کشور مورد توجه قرار گرفته بود اما به دلیل طراحی و اجرای نامناسب بتدریج به فراموشی سپرده شد. با اینحال، به نظر می رسد دورکاری بعنوان یک رویکرد جدید جهت انجام امور، حتی در دوران پساکرونا استمرار داشته و به مشاغل و بخشهای مختلف تسری یابد. موفقیت دورکاری به عوامل مختلفی چون وجود زیرساخت های مناسب، بازطراحی مشاغل و متناسب سازی آنها با دورکاری، طراحی یک نظام مدیریت منابع انسانی ویژه دورکاران و ... بستگی دارد. در این میان، "فرهنگ دورکاری" نیز مقوله مهمی است که نیازمند توجه شایسته است. در این یادداشت سعی شده است برخی از مهمترین چالشهای فراروی دورکاری و راهکارهای پرداختن به آنها مرور شود و نکاتی جهت ارتقاء فرهنگ دورکاری ارائه گردد.

1- از انعطاف زمانی و مکانی بعنوان یکی از مهمترین مزایای دورکاری نام برده می شود، بدین معنا که دورکاران قادرند کار اداره را در هر زمان از شبانه روز و در هر نقطه ای از جهان هستی به انجام برسانند. این نکته درستی است اما اگر این ویژگی سبب بروز اختلال و بی نظمی در زندگی فرد دورکار و خانواده وی گردد طبعا" باید در آن تجدید نظر کرد و دورکاری را حداقل مقیّد به زمان های تعریف شده و مشخصی کرد. "تداخل کار – زندگی" یکی از مهمترین آسیب های دورکاری است که می تواند منجر به شکل گیری تعارضات و اختلافات شدید بین اعضای خانواده گردد.

2- در دورکاری، امکان اعمال نظارت و کنترل به معنای سنتی آن وجود ندارد. این مهم به یکی از چالش های مهم دورکاری و دغدغه جدی مدیران و کارفرمایان تبدیل شده است. آنچه در این میان ایفای نقش می نماید میزان "اعتماد متقابل" است. وقتی اعتماد بین مدیر و فرد دورکار، مخدوش باشد و از کیفیت مناسبی برخوردار نباشد نتیجه اش می شود مخالفت با دورکاری یا رفتار وسواس گونه و حساسیت غیرمتعارف مدیر نسبت به فرد دورکار که گاه منجر به نقض حریم خصوصی دورکار از سوی مدیر و تجسس در احوالات شخصی و خانوادگی می شود. البته، صورت دیگر ماجرا هم می تواند بصورت بی تفاوتی مدیر به فرد دورکار و بی توجهی به عملکرد وی در ایام دورکاری بروز نماید.  احتمال بروز بدبینی نسبت به فرد دورکار نیز یکی دیگر از خطرات احتمالی است. کافی است از اداره با فرد دورکار تماس تلفنی گرفته شود و او بنا به دلایل مختلف و شاید موجه، در آن لحظه قادر به پاسخگویی نباشد. تکرار این موضوع می تواند منجر به تعمیق بدبینی گردد.

3- برخی از کارکنان، دورکاری را به معنای دست دادن فرصتی جهت رسیدگی به امور عقب افتاده شخصی تلقی می نمایند لذا از دورکاری استقبال مضاعفی بعمل می آورند. مهار روحیه فرصت جویی دورکاران به دو طریق امکانپذیر است: تقویت اخلاق حرفه ای در دورکاران و واگذاری کار مشخص و قابل سنجش بهمراه معیارهای کمّی رصد و پایش عملکرد شغلی. به عبارت دیگر، افرادی را کاندید دورکاری نمائیم که اولا" مقید به اصول اخلاق حرفه ای شغل خود باشند؛ ثانیا"، عملکرد شغلی آنها با بهره گیری از شاخص های مشخص قابل رصد و پایش باشد.

4- دورکاری چالشی است اساسی برای افراد معتاد به کار. این افراد آنچنان به کار خود وابسته اند که لحظه ای نمی توانند محیط فیزیکی کار را ترک نمایند و از سازمان خارج شوند. فاصله گرفتن از محیط فیزیکی کار، احساس ناخوشایندی را برای آنها به ارمغان می آورد. دورکار کردن افراد معتاد به کار کاری بس صعب و دشوار است چراکه آنها به حضور مستمر در محیط کار عادت کرده اند و در واقع، به میزهای خود چسبیده اند!

از سوی دیگر، دورکاران معتاد به کار نیز توازن کار – زندگی خود را به شکلی دیگر بر هم می زنند. آنها در محیط خانه، بطور مستمر به انجام کار اداره مشغول می شوند و علیرغم حضور فیزیکی در منزل، عملا" حضور آنها منفعتی برای اعضای خانواده ندارد و گاه، تعارضاتی بین آنها و سایر اعضای خانواده شکل می گیرد.

5- برخی از افراد بنا به دلایل مختلف نظیر سن بالا، قادر به کار کردن با تجهیزات و نرم افزارهای دورکاری نیستند و توان یادگیری کار با آنها را ندارند. دورکار کردن این افراد از یکسو استرس مضاعفی را بر آنها تحمیل می نماید. از سوی دیگر، این افراد به خاطر افزایش سن، معمولا" با یک یا چند بیماری زمینه ای دست و پنجه نرم می کنند لذا، در اولویت دورکاری قرار می گیرند. این پارادوکس را تنها می توان از طریق ارائه آموزش های کاربردی به این افراد قبل از اعزام آنها به دورکاری تاحدی برطرف کرد.

6- یکی از بزرگترین خطرات در کمین افراد دورکار، انزوا و گوشه نشینی است. به نظر می رسد افراد دارای تیپ شخصیتی برون گرا بیشتر در معرض این آسیب قرار داشته باشند چرا که دورکاری سبب قطع ارتباطات رو در روی آنها با همکاران، مشتریان، تامین کنندگان و ... می شود. افراد درون گرا به دلیل ویژگی های شخصیتی بهتر قادرند با تنهایی ناشی از دورکاری کنار بیایند. البته انزوا و افسردگی می تواند بنا به دلایل دیگری مثل نداشتن امکانات مناسب برای دورکاری، نگرانی بابت امنیت و سرنوشت شغلی و ... رخ داده و تشدید شود.

7- انجام کار تیمی در قالب پروژه های مشخص سازمانی به شکل دورکاری یکی دیگر از چالش های فراروست. در کنار این موضوع، چالش برگزاری جلسات اثربخش از راه دور جهت تقسیم و هماهنگی امور و وظایف بین اعضای تیم های کاری قرار گرفته است. به نظر می رسد تیم های کاری بطور کامل، بی نیاز از جلسات حضوری نیستند و لازم است مثلا" پس از هر 3 جلسه مجازی، یک جلسه حضوری تشکیل دهند و مصوبات جلسات مجازی را بطور حضوری مورد بررسی قرار دهند.

8- بخشی از پرسنل سازمان ها را افراد دانشی یا دانشگرها(knowledge workers) تشکیل می دهند. دانشگرها افرادی هستند که معمولا" دارای مدرک دانشگاهی در یک حوزه مشخص بوده و ابزار کار آنها دانش و تخصص آنهاست. دورکاری می تواند به آنها آزادی عمل بیشتری را عطا نماید و آنها را از بوروکراسی دست و پاگیر سازمانها نجات دهد. بطور کلی، دانشگرها "خود-راهبر" هستند و به هدایت و سرپرستی مستقیم، نیاز چندانی ندارند. آنها دارای قدرت تشخیص هستند و خود مشخص می کنند که چه کارهایی باید انجام شود. وجود این ویژگی ها در دانشگران، آنها را در اولویت دورکاری قرار می دهد.

9- "مدیریت عادت" یکی دیگر از چالشهاست: عادت کارمند به دورکاری، عادت خانواده به حضور مستمر کارمند در منزل و برگشتن کارمند به روال سابق پس از اتمام دورکاری. باید حداقل یک ماه فرصت داد تا فرد و خانواده وی با دورکاری سازگار شوند و آنرا بعنوان یک واقعیت بپذیرند. این دوره یک ماهه، یک دوره تغییر اساسی محسوب می شود و کار ساده ای نیست. یکی از چالش های دورکاری در کشور ما، نگاه مقطعی و کوتاه مدت به این مقوله است، بدین معنا که دورکاری بعنوان یک استراتژی بلندمت و حتی دائمی مدنظر سیاستگذاران و مدیران نمی باشد بلکه بعنوان راهکاری موقت جهت گذار از ایام کرونا بدان نگریسته می شود. لذا، هیچگونه برنامه بلندمدتی برای آن طراحی و اجرا نمی شود. در حالیکه شاهدیم برخی از شرکت های معتبر و بزرگ در دنیا برخی از مشاغل خود را برای همیشه، دورکار اعلام کرده اند.

10- مدیریت از راه دور منابع انسانی سازمان به شیوه ای کارآمد و اثربخش نقطه عطف موفقیت برنامه های دورکاری است. زمان بندی مناسب، تقسیم کار مناسب، طراحی برنامه های انگیزشی و آموزشی مناسب، طراحی نظام ارزیابی و مدیریت عملکرد، مدیریت مرخصی های استحقاقی و استعلاجی، طراحی برنامه های ویژه برای کارکنان مبتلا به کرونا و خانواده آنها، طراحی برنامه های ویژه برای گرامیداشت یاد و خاطره همکاران فوت شده به سبب کرونا و رسیدگی به خانواده آنها و .... از جمله اقدامات ضروری است.