جانشین پروری و چالش های آن در سازمان
دکتر مهدی صانعی
* این یادداشت در پایگاه خبری کار و کارآفرینی در تاریخ 99/9/8 منتشر شده است.
جانشین پروری یا همتاپروری فرایندی است که طی آن، سازمان برای مشاغل کلیدی خود اقدام به تربیت افرادی شایسته می نماید. این مشاغل کلیدی می تواند شامل مشاغل فنی و مهارتی، مشاغل کارشناسی و مشاغل مدیریتی گردد. به عبارت دیگر، دامنه شمول طرح های جانشین پروری، مشاغل کلیه سطوح سازمان اعم از مشاغل کارگری فنی و مهارتی تا مشاغل کارشناسی، سرپرستی و مدیریتی است. فلسفه و ضرورت طرحهای جانشین پروری از آن جهت است که سازمان در تامین متصدیان مشاغل کلیدی با مشکل مواجه نگردد و افراد شایسته در زمان مناسب در جایگاه مناسب مستقر گردند. علیرغم اینکه در ضرورت و اهمیت جانشین پروری شکی نیست اما اجرای این طرحها در عمل با چالش هایی گاه جدّی مواجه است.
یک برنامه جانشین پروری از چند بخش ساخته شده است. الف) اهداف جانشین پروری: سازمان از اجرای برنامه های جانشین پروی چه اهدافی را دنبال می نماید؟ ب)کارآموز/ فراگیر/شاگرد: فردی است که قرار است شغلی را یاد بگیرد. ج)مربی/استاد: فردی است که قرار است شغل خود را به شاگرد یاد بدهد. د) برنامه آموزشی: آن چیزی است که قرار است از سوی استاد به شاگرد آموزش داده شود. ه)روش آموزش: عبارت است از روشی که از سوی استاد اتخاذ می شود تا شغل خود را به شاگرد یاد بدهد. و)هدایتگر/تسهیلگر/ناظر: فردی است که مسئولیت نظارت بر تعاملات استاد – شاگرد و فرایند یاددهی – یادگیری را بر عهده داشته و در صورت لزوم، اقدام به رفع موانع احتمالی فرارو می نماید. ز) شغل کلیدی: شغلی است که پیدا کردن متصدی مناسب برای آن از بازار کار، بنا به دلایلی چون: مهارت خاص، دانش و تخصص منحصربفرد، تجربه و ... غیرممکن یا به سختی امکانپذیر است. ح)برنامه انگیزشی: برنامه ای است که از سوی سازمان جهت ترغیب استاد و شاگرد طراحی و اجرا می گردد. ط)چارچوب زمانی جانشین پروری: منظور مدت زمان برنامه جانشین پروری و تقویم زمانی اجرای آن است. ی)فرهنگ سازی: موفقیت یک برنامه جانشین پروی نیازمند فرهنگ سازمانی خاص خود است.
هر یک از ارکان 10 گانه فوق باید حائز ویژگی ها و شرایط خاصی باشند که اگر رعایت نشوند فرایند جانشین پروری دچار آسیب و کاستی شده و نتایج مورد انتظار حاصل نخواهد شد. در این نوشتار سعی شده است ضمن مروری اجمالی بر ساز و کار جانشین پروری و چالشهای فرارو، مهمترین دلایل شکست برنامه های جانشین پروری تشریح شده و راهکارهایی جهت فائق آمدن بر آنها ارائه گردد. در ادامه، آسیب های احتمالی وارد بر هر یک از ارکان 10 گانه تشریح می گردد.
1- برنامه های جانشین پروی اهداف مختلفی را دنبال می نمایند. مهمترین هدف آنها تربیت نیروی انسانی آینده سازمان(مدیران، سرپرستان، کارشناسان و کارگران فنی) است. در عین حال، اهدافی چون ایجاد انگیزه در پرسنل، حفظ و انتقال تجربه به نسل های آتی، جلوگیری از خالی ماندن پست ها و مشاغل کلیدی، تربیت نیروی انسانی مورد نیاز برای برنامه های توسعه ای سازمان و ... در برنامه های جانشین پروری دنبال می شود. موفقیت این برنامه ها در وهله اول به هدف گذاری درست و توجیه مجریان بستگی دارد. عدم اعتقاد مدیران و مجریان به سودمندی برنامه های جانشین پروری و برخورد سطحی با آنها از مهمترین دلایل شکست برنامه های جانشین پروری است.
2- انتخاب کارآموز یا شاگرد باید بر اساس معیارهای مشخصی صورت گیرد. در واقع در انتخاب شاگرد باید به شرایط احراز و الگوی شایستگی آن شغلی که قرار است برای آن در آینده، فرد مناسب تربیت شود توجه کرد. شاگرد باید پس از طی دوره جانشین پروری تبدیل به همان فردی شود که در الگوی شایستگی مشاغل کلیدی ذکر شده است. گاه، به این مهم توجه نمی شود لذا فرد مناسب تربیت نمی شود. علاوه بر اینها، شاگرد باید دارای انگیزه کافی، علاقمند به یادگیری، دارای انگیزه پیشرفت، دارای عملکرد شغلی مناسب در سالیان گذشته، اشتهار به خوشنامی و ... باشد. برخی افراد آگاهانه یاد نمی گیرند تا ملزم به انجام کاری های بیشتر و متفاوت تر از وظایف شغلی شان نشوند، مسئولیت بیشتری به آنها واگذار نگردد و مجبور به پاسخگویی در حوزه های دیگری نباشند. لذا، گاه انسانها جهل و نادانی را آگاهانه انتخاب می کنند ....
3- انتخاب استاد نیز مستلزم توجه به معیارهای خاص خود است. استاد کسی است که در حال حاضر یا متصدی شغل کلیدی است که قرار است به شاگرد آموزش داده شود یا اینکه قبلا"(به شرط آنکه مدت زمان طولانی از آن سپری نشده باشد.) متصدی آن شغل کلیدی بوده است. در کنار اشراف استاد بر شغل کلیدی، ویژگی هایی چون خیرخواهی، داشتن انگیزه یاددهی، ترجیحا" برخوردار از فن بیان و ارتباطات اثربخش از جمله ویژگی های مورد نیاز استاد است. برخی تمایل به یاددادن فوت و فن کار خود به دیگران ندارند چرا که معتقدند تربیت جانشین یعنی درست کردن هَوو برای خود! و از دست دادن قدرت چانه زنی و امتیازگیری از سازمان. برخی نیز با طرح این ادعا که تجربه و دانش فعلی را به بهای صَرف عمر گران بدست آورده اند از انتقال آن به دیگران به انحاء مختلف طفره می روند.
نکته مهم دیگر اینکه گاه بنا به ضرورت، می توان از دو یا چند استاد جهت تربیت شاگرد برای یک شغل کلیدی بهره گرفت. هماهنگی بین اساتید و تقسیم کار مناسب بین آنها امری ضروری است. این اساتید می توانند از داخل یا بیرون سازمان انتخاب گردند. از اساتید برون سازمانی معمولا" در بیان مبانی نظری موضوع استفاده می شود. در عین حال، تمرکز برنامه های جانشین پروری بر انتقال دانش و تجربه افراد مجرب درون سازمانی به نسل آینده مدیران و کارشناسان است.
4- برنامه آموزش: رئوس و سرفصل های برنامه آموزشی باید از طریق نیازسنجی و با بهره گیری از روش های علمی صورت پذیرد و آنگاه از استاد خواسته شود چارچوب تنظیمی را آموزش دهد. یکی از بدترین اشتباهات در فرایند جانشین پروری، سلیقه ای کردن محتوای آموزشی و واگذار کردن صِرف آن به صلاحدید و نظر استاد است. آموزش مطالب و موضوعات بی ربط یا ناقص یکی از آسیب های در کمین برنامه های جانشین پروری است.
5- روش آموزش. در جانشین پروری، آموزش سینه به سینه و عملی مورد توجه است. در اینجا قرار است با برقراری پیوندی ناگسستنی بین استاد و شاگرد، استاد هر آنچه را که در طول سالیان آموخته و تجربه کرده است بدون هیچ گونه چشم داشتی به شاگرد بیاموزد و از وی، فردی مثل خود بسازد. لذا، آموزشها جنبه فرد به فرد، بخشی بصورت شفاهی و بخشی بصورت عملی دارد. پرداختن به آموزش های صرفا" شفاهی و اجتناب از آموزش عملی یکی از پاشنه آشیل های برنامه های جانشین پروری است.
6- هر رابطه استاد – شاگرد نیازمند یک نفر تسهیلگر، هدایتگر و ناظر است. این نفر که معمولا" مقام مافوق استاد و شاگرد است وظیفه هدایت برنامه جانشین پروری، تمهید امکانات، ابزار و وسایل مورد نیاز و رفع موانع احتمالی، تسهیل تعامل استاد و شاگرد و نظارت بر فرایند یادگیری - یاددهی را بر عهده دارد. اگر این فرد به درستی انتخاب نشود یا به وظایف خود به درستی عمل ننماید احتمال انحراف برنامه جانشین پروری از اهداف اولیه وجود خواهد داشت.
7- برنامه های جانشین پروری معمولا" در قبال مشاغل کلیدی سازمان به اجرا در می آید. همانگونه که گفته شد مشاغل کلیدی آندسته از مشاغلی هستند که پیدا کردن متصدی واجد صلاحیت برای آنها در بازار کار بنا به دلایلی چون کمیابی مهارت، تخصص و تجربه، دشوار یا غیرممکن است. این مشاغل نقشی کلیدی در تحقق اهداف و ماموریت سازمان ایفا می نمایند و خالی ماندن آنها می تواند فرایند تولید یا خدمت رسانی را با مشکلات عدیده ای مواجه نماید. مشاغل کلیدی صرفا" متعلق به سطوع مدیریتی و سرپرستی نمی باشند بلکه گاه شغل یک کارگر فنی در یک شرکت تولیدی شغل کلیدی محسوب می شود. متصدیان مشاغل کلیدی معمولا" حقوق و مزایای بالاتری نسبت به سایرین دریافت می کنند و بعلت وجود فرصت های شغلی در سایر سازمانها برای آنها، نگهداری آنها در سازمان به سادگی امکانپذیر نیست. بروز اشتباه در تشخیص و تمیز مشاغل کلیدی از غیرکلیدی، یکی دیگر از چالش های فراروی برنامه های جانشین پروری است که سبب هدررفت پول، زمان و انرژی سازمان می گردد.
ذکر این نکته نیز ضروری است که جانشین پروری برای آندسته از مشاغلی که متصدیان فعلی آنها در شُرُف بازنشستگی قرار دارند و مشاغل انحصاری، یعنی آندسته از مشاغلی که صرفا" یک متصدی برای آنها وجود دارد(مثلا" ممکن است حوزه IT سازمان صرفا" در دست یک نفر باشد.) در اولویت قرار دارد.
8- هر برنامه جانشین پروری نیازمند برنامه انگیزشی خاص خود است. هر چند مفروض آن است که استاد از بابت انتقال دانسته های شغلی خود به شاگرد و شاگرد از بابت یادگیری فنون شغلی از استاد، باید از انگیزه ذاتی و درونی برخوردار باشند اما در عمل همیشه اینگونه نیست و سازمان باید برنامه های انگیزشی ویژه ای را طراحی و اجرا نماید تا بواسطه آنها، هم استاد از انگیزه لازم برای آموزش و هم شاگرد از انگیزه کافی برای یادگیری برخوردار گردند. کم توجهی نسبت به این مقوله یا اجرای بد برنامه های انگیزشی نیز چالشی اساسی فراروی برنامه های جانشین پروری است.
9- هر رابطه استاد – شاگردی نیازمند چارچوب زمانی خاص خود است. هر چند مشاغلی که در برنامه های جانشین پروی قرار می گیرند ذاتا" مشاغلی پیچیده محسوب می شوند اما دوره زمانی موردنیاز برای آموزش و یادگیری هر شغل متفاوت است. ممکن است تعامل 6 ماهه استاد و شاگرد منجر به فراگیری یک شغل گردد اما در یک شغل دیگر ممکن است یک تعامل دو ساله مورد نیاز باشد. یکی از نکات دیگر، میزان ساعتی است که شاگرد باید در اختیار استاد باشد. این موضوع را می توان با توجه به ساختار شغل، بصورت روزانه(مثلا" دو ساعت در روز)، هفتگی یا ماهانه تعیین کرد. چالش موجود در اینجا، کوتاه بودن یا طولانی شدن مدت کارآموزی است. اگر زمان کافی اختصاص داده نشود طبعا" یادگیری کامل اتفاق نخواهد افتاد. اگر زمان کارآموزی نیز بیش از حد طولانی گردد، قضیه لوث شده و از سوی طرفین جدی گرفته نخواهد شد.
10- در کنار موارد فوق، موفقیت برنامه های جانشین پروری نیازمند ساخت فرهنگ سازمانی خاص خود است. جانشین پروری امری است دائمی و مستمر. درست است که برای مدیریت بهتر رابطه استاد و شاگرد در یک شغل، یک دوره زمانی مشخص را برای جانشین پروی در آن شغل تعیین می نماییم اما این بدان معنی نیست که با پایان یافتن آن دوره زمانی، برنامه جانشین پروی خاتمه می باید. جانشین پروری بطور مستمر از شغلی به شغل دیگر در جریان است، بطور مستمر پیوندهای استاد و شاگردی در سطوح و مشاغل مختلف تعریف و اجرا می گردد و تبدیل به یک جریان و فرایند دائمی در سازمان می شود. شعار "شغلت را به یک نفر یاد بده، شغل یک نفر را یاد بگیر" باید در تمام سطوح و ارکان سازمان پذیرفته شده و عملیاتی گردد. همگان باید بپذیرند که یکی از اهداف اساسی جانشین پروری، جلوگیری از متوقف شدن امور در نبود متصدی اصلی شغل بنا به دلایلی چون مرخصی، غیبت، تاخیر، اخراج و ... است. نکته فرهنگی دیگر، مدیریت توقعات و انتظارات است. قرار گرفتن فرد در یک برنامه جانشین پروری به معنی اعطای تضمین صد در صدی به وی جهت قرار گرفتن در شغل بالاتر نیست. احراز شغل بالاتر(شغلی که برای آن، برنامه جانشین پروی به اجرا درآمده است.) منوط و مشروط به موفقیت فرد در طی موفقیت آمیز دوره جانشین پروری و خالی شدن پست مورد نظر است.
پایبندی مدیریت ارشد به بهره گیری از تربیت یافتگان برنامه های جانشین پروری بسیار مهم است. گاه مشاهده می شود مدیریت ارشد، اعتقادی به خروجی برنامه های جانشین پروری ندارد لذا، وقتی پستی خالی می شود بنا به سلیقه خود و بدون اعتنا به لیست تربیت شدگان، فردی را در آن پست می گمارد. این امر موجب دلسردی و مایوس شدن جانشینان تربیت یافته و توانمند شده می گردد و فلسفه وجودی برنامه های جانشین پروری را زیر سئوال می برد.
مدیریت برنامه های جانشین پروری با مدیریت منابع انسانی سازمان است. این مدیریت باید فضای فرهنگی لازم جهت پذیرش برنامه های جانشین پروری را در سازمان فراهم نماید. تمایل افراد به یاددهی – یادگیری یک مقوله فرهنگی است که بدون اقناع و ترغیب افراد اتفاق نخواهد افتاد.