مدیریت

برای راه اندازی و پا گرفتن یک کسب و کار، لازم است عوامل مختلفی گرد هم آیند؛ عواملی چون ایده مناسب، فردی جسور، منابع مالی، مجوز های مختلف، بازارسازی مناسب و .... وقتی فردی کارآفرین، کسب و کاری را آغاز می نماید همه موارد فوق تبدیل به دغدغه های بنیادین ذهنی وی می شوند: منابع مالی مورد نیاز از کجا تامین شود؟ مجوزهای لازم چگونه اخذ شوند؟ و ... فرد کارآفرین، حل و عبور از این دغدغه ها را شرط لازم برای آغاز و موفقیت کسب و کار تلقی می نماید، لذا، انرژی مضاعفی را صرف آنها می نماید.

در کنار ایده مناسب، منابع مالی و ...، یکی از شروط اساسی موفقیت یک استارت آپ و تبدیل آن به یک کسب و کار جاافتاده و مستمر، منابع انسانی شایسته است. اما مدیران استارت آپ ها معمولا" یا از آن غافلند یا اینکه آنرا جزء اولویت های اساسی خود قرار نمی دهند. نویسنده معتقد است موفقیت یک استارت آپ در وهله اول و قبل از هر چیز، به منابع انسانی توانمند وابسته است تا هر چیز دیگر. در این یادداشت سعی شده است مهمترین چالشهای فراروی استارت آپ ها تشریح شده و در حد امکان راهکارهایی برای مواجهه و عبور موفقیت آمیز از آنها پیشنهاد گردد.

1- مشخص نبودن ساختار سازمانی و به تبع آن، ساختار مشاغل. یکی از مهمترین چالش های فراروی کسب و کارهای نوپا، نداشتن تشکیلات تعریف شده، شرح شغل، شرایط احراز مشاغل و بطور کلی، وجود ابهامات اساسی در ترکیب و نوع مشاغل، روابط بین آنها و ... می باشد. وجود این چالش، تا حدی طبیعی است زیر ساختار سازمانی به تبع گسترش کسب و کار، شکل و قواره خود را پیدا می کند و مسیر بلوغ را طی می نماید.

اما آنچه ضروری است که یک کارآفرین بدان توجه نماید این است که همزمان با پیشبرد و تمهید سایر عوامل، ساختار اولیه حاکم بر شرکت خود را طراحی نماید، مشاغل مورد نیاز خود را بشناسد، شرح وظایف هر شغل را احصاء کند و نهایتا"، شرایط احراز هر یک از مشاغل را تدوین نماید.

2- جذب و نگهداشت منابع انسانی توانمند. اولویت بسیاری از کارجویان، اشتغال در شرکت ها و سازمان های بزرگ و دارای قدمت و قدرت است. آنها معمولا" بنا به دلایلی چون نداشتن امنیت شغلی، ناتوانی در پرداخت حقوق و مزایای مکفی و ...، تمایلی به استخدام در شرکت های نوپا ندارند. البته این تمایل کارجویان چندان بی دلیل هم نیست. بسیاری از استارت آپ ها در آغازین روزها و ماههای فعالیت خود، توان پرداخت حقوق و مزایای رقابتی، بیمه و ... را نداشته و احتمال شکست آنها بسیار بالاست.

البته در یک نگاه، بازار کار شامل دو نوع کارجوست: 1- کارجویان دارای مهارت و تخصص و 2- کارجویان فاقد مهارت و تخصص ارزشمند. گروه دوم معمولا" حاضر به کار با هر شرایطی هستند اما گروه اول چنین نیستند. نکته اینجاست که کسب و کارهای نوپا به افراد نوع اول نیازمندند تا افراد نوع دوم اما مدیران این کسب و کارها گاه از سر ناچاری و گاه از سر ندانم کاری، اقدام به بکارگیری گروه دوم می نمایند.

گاه جذب افراد توانمند در استارت آپ اتفاق می افتد اما، حفظ و نگهداری آنها در شرکت با توجه به عواملی که گفته شد میسر نمی گردد. یکی از راهکارهای فرارو جهت جذب افراد توانمند و متخصص، شریک کردن آنها در منافع آتی از طریق اعطای سهام یا تخصیص درصدی از سود/ درآمد به آنهاست.

3- نداشتن بنیه مالی مناسب جهت جبران خدمات شایسته. معمولا" کسب و کارهای نوپا تا زمان رسیدن به سهم بازار مناسب و سودآوری، قادر به پرداخت حقوق و مزایای مناسب و رقابتی به اعضای خود نمی باشند. یکی از مهمترین پیامدهای این امر، ناتوانی در جذب و حفظ افراد شایسته و توانمند است که در بند قبلی بدان پرداخته شد.

4- کمبود یا نبود تخصص و مهارتهای مورد نیاز در بازار کار. گاه کسب و کار نوپا خصوصا" کسب و کارهای حوزه فناوری های نوین، نیازمند تخصص و مهارتهای کمیابی هستند که اساسا" تامین آنها از بازار کار مقدور نمی باشد و نمی توان فرد یا افرادی را یافت که صاحب آن مهارت و تخصص باشند. در این حالت، تنها راه فرارو، شناسایی افراد مستعد، ترغیب آنها به یادگیری آن مهارت یا تخصص کمیاب و تضمین بهره گیری از مهارت و تخصص ایشان در آینده است.

نکته مهم دیگر آن است که معمولا" استارت آپ ها در آغاز بیشتر نیازمند نیروی انسانی چندمهارتی می باشند تا تک مهارتی. در آغاز نمی توان برای هر کاری، یک فرد مشخص را بکار گماشت؛ چون نه حجم کار به اندازه کافی هست که وقت اداری وی را پر کند و نه انجام این این کار مقرون به صرفه است. بعنوان مثال، یک مسئول دفتر در یک استارت آپ باید بتواند کارهای دفتری را انجام دهد، مستندات را بایگانی کند، با دستگاههای مختلف اداری مثل پرینتر، اسکنر، دستگاه کپی، فکس و تلفن کار کند، مشکلات نرم افزاری سیستم خود را تا حدی رفع نماید، با نرم افزارهای طراحی کار کند، تبلیغ و بازاریابی کند و .... پیدا کردن فردی با توانمندی های مختلف کار ساده ای نیست.

 5- ضعف مهارت و دانش مدیریتی مدیران استارت آپ. آنها معمولا" در کار خود زبده و متخصص اند اما بندرت از آموزش های آکادمیک مدیریتی بهره مند شده اند؛ لذا روش و سبک مدیریت آنها بیشتر تجربی و سلیقه ای است تا مبتنی بر اصول و قواعد علمی. آشنایی اولیه با مفاهیم و عناوینی چون اصول و مبانی مدیریت و سرپرستی، برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و رهبری، کنترل و نظارت، مدیریت منابع انسانی، بازاریابی و مطالعات بازار، طراحی محصول، موضوعات مالی و حسابداری، برندسازی و ... برای مدیران کسب و کارهای نوپا ضروری است. یکی از راه های فرارو، شرکت در دوره های فشرده تخصصی است که در هر یک از موضوعات فوق برگزار می گردد. در کنار ضعف های فوق، ضعف تجربه مدیریتی و کار اداری را هم باید مورد توجه قرار داد.

 6- ضعف در کار تیمی. معمولا" کسب و کارهای نوپا متشکل از گروهی از جوانان پرانگیزه است که در کنار یکدیگر به فعالیت مشغولند. توان تیم سازی(team building) و توان کار کردن با یکدیگر(team working) معمولا" دو قابلیتی است که در کادر اجرایی استارت آپ ها کمتر یافت می شود و بخوبی پرورش نیافته است. ضعف در رهبری، انتخاب نامناسب افراد، تقسیم نامناسب کار، نظارت ضعیف بر عملکرد و ... از نشانه های بارز عارضه فوق است. دو قابلیت یادشده، بیشتر جنبه اکتسابی داشته و اعضای استارت آپ ها می توانند با مطالعه و تمرین پیرامون آن دو، مهارت های کارِ تیمی و تیم سازی خود را ارتقاء بخشند.
 

7- کاهش تدریجی انگیزه منابع انسانی. کسب و کارهای نوپا بسیار پرانگیزه شروع می کنند اما بتدریج انگیزه آنها رو به افول رفته و گاه، کاملا" از بین می رود. دیربازده بودن و وجود موانع و مشکلات متنوع و فراوان در آغاز راه تا رسیدن به یک نقطه ثبات و آرامش نسبی، از مهمترین دلایل افول انگیزه کارآفرینان است. بار اصلی حفظ انگیزه در طول مسیر پر فراز و نشیب راه اندازی یک کسب و کار بر دوش مدیر عامل و مدیران ارشد است. بخشی از این مهم به ویژگی های شخصیتی و ذاتی این افراد بر می گردد و بخشی دیگر از آن به قابلیت های رهبری آنان. آنها باید "رهبر بودن" را تمرین کرده و یاد بگیرند. امروز تکنیک های کارآمدی برای نحوه رهبر شدن فراروی ما قرار دارد.
 8- ضعف در مدیریت تعارضات. وجود اختلاف نظر بین اعضاء پیرامون موضوعات مختلف، یکی از ویژگی های ذاتی تیم های کاری و در واقع، یکی از دلایل اصلی موفقیت آنهاست. اما اگر این اختلاف نظرها بخوبی مدیریت نگردد می تواند منجر به تعارضاتی مخرب گردد و بنیان تیم های کاری را متزلزل نماید. معمولا" در استارت آپ ها به دلیل کمبود مهارتهای مدیرت تعارض در اعضاء و مدیران، تعارضات بیشتر به سمت تعارضات مخرب سمت و سو می یابند تا تعارضات مفید و سازنده و همین موضوع، گاه عاملی می شود برای فروپاشی تیم کارآفرین و شکست یک استارت آپ.
 9- بوروکراسی نابالغ. بوروکراسی ذاتا" چیز بدی نیست. وقتی صحبت از بوروکراسی می کنیم منظورمان قانون و مقررات، سلسله مراتب، شایسته گزینی و ... است. استارت آپ ها در آغاز بسیار انعطاف پذیر و چابک اند و این، برای قوام یافتن آنها ضروری است. اما مدیران استارت آپ باید به موازات رشد شرکت، بوروکراسی مناسبی را خلق و جاری نمایند. بدین معنی که قوانین و مقررات مناسبی را در حوزه های مالی، منابع انسانی، بازاریابی و فروش  و ... وضع و اجرا کنند؛ سلسله مراتب و روابط کاری مناسبی را تنظیم کنند و .... اما در عمل، این موضوع تبدیل به یکی از بزرگترین غفلت های مدیریتی می گردد. بگونه ای که بالاخره در نقطه ای تبدیل به مانعی بزرگ در برابر رشد شرکت می گردد. خلق بوروکراسی کارآمد یکی از کارویژه های اساسی مدیران کسب و کارهای نوپاست. 
 10- کم توجهی به مقوله فرهنگ سازمانی. همزمان با راه اندازی کسب و کار، شکل گیری تدریجی فرهنگ سازمانی نیز آغاز می شود. شکل گیری فرهنگ سازمانی آنقدر آرام و بی سر و صدا صورت می گیرد که معمولا" توجهی را به خود جلب نمی کند. لذا، فرهنگ سازمانی در فرایندی طبیعی و خودکار و نه فرایندی هدفمند و برنامه ریزی شده، بتدریج شکل می گیرد، در ارکان کسب و کار ریشه می دواند و آنرا تحت تاثیر قرار می دهد. آنچه که انجام آن ضروری است ترسیم فرهنگ سازمانی مطلوب توسط بنیان گذاران کسب و کار و داشتن برنامه مشخص جهت شکل دهی و نهادینه سازی فرهنگ مطلوب در حوزه های مختلف است.

* این یادداشت در آدرس زیر نیز به چاپ رسیده است:

http://karokarafarini.ir/%da%86%d8%a7%d9%84%d8%b4-%d9%87%d8%a7%db%8c-%d9%81%d8%b1%d8%a7%d8%b1%d9%88%db%8c-%da%a9%d8%a7%d8%b1%d8%a2%d9%81%d8%b1%db%8c%d9%86%d8%a7%d9%86-%d9%88-%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%a7%d8%b1%d8%aa-%d8%a2%d9%be/

مقدمه:

همه ما به ضرورت برنامه و نقش برنامه در موفقیت سازمان واقفیم. در عین حال، کمتر کسی را می توان یافت که با مفهوم برنامه و برنامه ریزی در عمل آشنایی داشته باشد. برنامه ای که به منظور تحقق و حصول چشم انداز سازمان تهیه و اجرا می شود را برنامه استراتژیک یا راهبردی می نامیم، چون نگاه به آینده دارد. در این نوشتار سعی کرده ام به زبان بسیار ساده، فرایند برنامه ریزی را آموزش داده و معنا و مفهوم کلیدواژه های اصلی را توضیح دهم. جهت تبیین بهتر مفاهیم، از مثال برنامه ریزی راهبردی و عملیاتی فردی و سازمانی بطور توامان استفاده شده است.

گام1: ترسیم چشم انداز. چشم انداز آن جایگاه، ماهیت و موجودی است که ما خواهان نیل به آن هستیم. بعنوان مثال، من در سال 1400 هجری شمسی گونه فردی خواهم بود؟ با چه ویژگی ها؟ و چه جایگاهی؟ جهت ترسیم چشم انداز فردی، من باید به این سئوال مهم پاسخ دهم که: در سال 1400، مهدی صانعی چگونه فردی خواهد بود؟ باید مختصات خودم را در 1400 بطور دقیق ترسیم نمایم. چشم انداز، "چیستی" سازمان را در افق مورد نظر ترسیم می نماید و مختصات آن را بیان می کند. چشم انداز یک سازمان در 1400 به ما می گوید که اگر در سال 1400، سراغ من بیای من دارای این ویژگی ها خواهم بود.

در راستای ترسیم چشم انداز باید به چند نکته توجه کرد:

1. چشم انداز دارای افق زمانی است. من امروز که در دیماه 97 قرار دارم  افق 1400 را در نظر گرفته ام یعنی یک افق 3 ساله. این افق می تواند کمتر یا بیشتر باشد. اما نباید خیلی طولانی یا خیلی کوتاه باشد. بازه زمانی 3 تا 5 سال افق خوبی است.
2. 3 رویکرد برای ترسیم چشم انداز وجود دارد:

الف)رجوع به آرزوها و تمایلات: من دوست دارم در 1400 چگونه آدمی باشم؟ باید به این سئوال بطور منطقی پاسخ دهم نه غیر منطقی. ممکن است من آرزو داشته باشم در 1400 رئیس جمهور ایران شوم. این چشم انداز هیجان برانگیزی است اما آیا امکان پذیر و منطقی هم هست؟ قطعا" نه. چرا؟ زیرا من امروز وزیر این کشور نیستم که آرزو کنم در 1400 رئیس جمهوری این مملکت باشم. درست است که آمال و آرزوها، بی انتها هستند و آرزو بر جوانان عیب نیست اما باید به آرزوهای منطقی و قابل دفاع برسیم.

ب) رجوع به توانایی ها و قابلیت ها: من می توانم در 1400 چگونه آدمی باشم؟ در این رویکرد، ابتدا باید درک درستی از توانایی ها و ضعف های فعلی خودم داشته باشم سپس بر آن اساس، مشخص کنم با تکیه بر این توانمندی ها در 1400  چگونه آدمی با چه مختصاتی می توانم باشم. مثلا" من به توانایی های خودم نگاه می کنم و می بینم که یکی از توانایی های امروز من این است که دارای مدرک دکتری مدیریت هستم. بر این اساس چشم انداز خود را در 1400، عضویت در هیات علمی یک دانشگاه و کسب مرتبه استادیاری تعریف می نمایم.

ج) رجوع به الزامات و بایدها: من در 1400 باید چگونه آدمی باشم؟ در این رویکرد، ابتدا باید درک درستی از فرصتها و تهدیدات محیط پیرامون خود داشته باشم؛ سپس بر آن اساس، خود را در 1400 تعریف نمایم. مثلا" من امروز هیات علمی دانشگاه با مرتبه استادیاری هستم و بعد از بررسی فرصتها و تهدیدات محیطی، متوجه یک تهدید بزرگی مثل کاهش تعداد دانشجویان می شوم. بر این اساس، من باید تا سال 1400، دانشیاری خود را کسب نمایم در غیر اینصورت، با مرتبه استادیاری هیچ تضمینی بابت ادامه عضویت من در هیات علمی دانشگاه وجود ندارد.

در تعریف چشم انداز باید بصورت ترکیبی از 3 رویکرد فوق عمل کرد. یعنی چشم انداز ترسیم شده شما باید هم به آمال و آرزوها توجه داشته باشد هم به توانایی ها و هم به الزامات و بایدها.

1. هر کدام از حوزه های زندگی و فعالیت شما می توانند سهم خاص خود را در چشم انداز داشته باشند. زندگی هر یک از ما دارای ساحت های مختلفی است. ساحت های زندگی من عبارتند از خانواده، دانشگاه، مشاوره به سازمانها و .... من می توانم در هر یک از این ساحت ها دارای چشم انداز خاص خود باشم و از کنار هم قرار دادن آنها، چشم انداز کلی زندگی خود را بسازم.
2. چشم انداز در صورت لزوم باید دارای قلمرو(positioning) مشخص باشد. مثلا" وقتی شما می گوئید می خواهم اول بشوم سئوال این است که در کجا می خواهید اول بشوید؟ در شهر، استان، کشور و ....
    
3. ترسیم یک چشم انداز واقع بینانه و درست مستلزم شناخت و درک جامع و درستی از نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصتها و تهدیدات بیرونی است. بطور خلاصه: چشم انداز زائیده و محصول ذهن آگاه است.
4. چشم انداز باید ساده، هیجان انگیز، بیادماندنی، پیش برنده و تحقق پذیر باشد.

مثال: فرض کنید شرکت لبنیات صانعی در یکی از شهرستان های کشور در حال فعالیت می باشد. این شرکت می خواهد چشم انداز خود را در افق 1400 ه.ش ترسیم نماید. بدین منظور، این شرکت باید عبارت زیر را آگاهانه تکمیل نماید:

¦با اتکال به قدرت لایزال الهی و توانمندی کارکنان، شرکت لبنیات صانعی در سال 1400 حائز ویژگی ها و مختصات زیر خواهد بود:

o قرار گرفتن در جمع شرکت های برتر تولید کننده لبنیات در کشور

oقرار گرفتن در جمع شرکت های صادرکننده محصولات لبنی به یکی از کشورهای همسایه

oبرترین شرکت لبنی در استان و استانهای همسایه

oسودآورترین شرکت لبنی کشور

o.....

این شرکت می تواند چندین و چند عبارت دیگر را بعنوان چشم انداز خود ترسیم نماید. همچنین، این شرکت می تواند یک یا چند عبارت از عبارت های فوق را بعنوان چشم انداز منتخب و مصوب خود برگزیند. این انتخاب یک تصمیم مدیریتی است که با توجه به نقاط قوت، ضعفها، فرصتها و تهدیدات، اولویت ها و ... انجام می شود.

فرض می کنیم شرکت لبنی صانعی عبارت سوم(برترین شرکت لبنی در استان و استانهای همسایه) را بعنوان چشم انداز خود در افق 1400 انتخاب کرده است. وقتی شرکت چشم انداز خود را به این صورت بیان می کند حتما" شناخت دقیقی نسبت به رقبا، توان تولید، تولید اسمی، سهم بازار آنها، برنامه های آتی رقبا، رقبای تازه وارد به بازار و ... در قلمرو منتخب(استان و استانهای همسایه) داشته است. بدون شناخت دقیق رقبا و محیط پیرامون و محیط درون، امکان تدوین چشم انداز وجود ندارد. تاکید می کنم: چشم انداز زائیده ذهن آگاه است....

گام2: ترسیم ماموریت

ماموریت، مبین فلسفه وجودی است. چرا من هستم؟ اگر نباشم چه اتفاقی خواهد افتاد؟ ماموریت، ضرورت و چرایی چشم انداز را نیز بیان می کند. چرا باید در 1400 استاد دانشگاه باشم؟ چرا باید در 1400 مدیر باشم؟ ماموریت پاسخ این سئوالات را می دهد. باید در 1400 استاد دانشگاه شوم تا بتوانم به دانشجویان مناطق محروم کمک کنم. باید در 1400 مدیر سازمان بشوم تا بتوانم به شهروندان خدمت کنم. کمک به دانشجویان مناطق محروم و کمک به شهروندان، از جنس ماموریت هستند که بدون تحقق چشم انداز، ایفای آنها ممکن نخواهد شد. شرکت لبنیات صانعی ماموریت خود را بدین صورت تعریف کرده است: "تامین لبنیات تازه و سالم برای شهروندان".

بین سند چشم انداز و بیانیه ماموریت یک رابطه دوجانبه و پویا برقرار می باشد. برخی معتقدند که ابتدا باید بیانیه ماموریت را ترسیم کرد، سپس بر آن اساس سند چشم انداز را در افق موردنظر نوشت. مثلا" شرکت لبنیات صانعی ابتدا ماموریت خود را "تامین لبنیات تازه و سالم برای شهروندان" تعریف می نماید. سپس چشم انداز خود را با امعان نظر به این ماموریت، "برترین شرکت لبنی در استان و استانهای همسایه در تامین لبنیات تازه و سالم برای شهروندان" تحریر می نماید. برخی نیز معتقد به تقدم سند چشم انداز بر بیانیه ماموریت هستند. به نظر من هر دو رویکرد، صحیح اند و مکمل هم و به ما فهم و بینش خاص خود را می دهند.

گام 3: تدوین ارزشها

ارزش عبارت از آن چیزهایی است که در مسیر تحقق چشم انداز و ایفای ماموریت، برای ما مهم هستند. ارزش ها قوانین نانوشته اما مهمی هستند که شکل دهنده، تنظیم کننده و کنترل کننده رفتار ما می باشند. کسی که تبعیت از قانون برایش مهم است اگر ساعت 1 بامداد به چهاراهی برسد که چراغ راهنمایی، قرمز باشد اما نه پلیسی باشد نه دوربینی؛ باز هم پشت چراغ منتظر می ماند تا چراغ سبز شود. چرا؟ زیرا احترام به قانون برای این فرد مهم است لذا نیازی به ناظر ندارد.

در مسیر استخدام بعنوان عضو هیات علمی و استاد دانشگاه شدن، چه چیزهایی برای من مهم هستند؟ اگر پاسخ من به این سئوال عبارت بود از: صداقت و پرهیز از تقلب، این بدان معناست که اگر در جایی، صداقت موجب به خطر افتادن استخدام من شود من حتی به بهای از دست دادن این فرصت استخدامی، صادق خواهم ماند، دروغ نخواهم گفت و تقلب نخواهم کرد. ارزش یعنی این.

شرکت لبنیات صانعی، ارزشهای مورد احترام در مسیر دستیابی به چشم انداز خود در افق 1400 را بصورت  زیر تعریف کرده است:

• سلامت شهروندان
• قیمت مناسب و رقابتی محصولات
• بهره گیری از مواد اولیه طبیعی

در ادبیات موضوع معمولا" از سند چشم انداز، بیانیه ماموریت و سند ارزشها بعنوان "ارکان جهت ساز" یاد می شود.

گام4: تعریف اهداف کلان/اهداف استراتژیک

جهت تحقق چشم انداز و ایفای ماموریت، چه اهداف کلانی را باید دنبال کرد؟ در این گام باید با توجه به سند چشم انداز و بیانیه ماموریت، اهداف کلان بگونه ای مشخص گردد که حصول به آنها، تحقق چشم انداز و ایفای ماموریت را در پی داشته باشد. این اهداف باید  جامع و مانع باشد و تمام ابعاد را در بر بگیرد. اهداف باید ترجمه منطقی و درست چشم انداز باشد.

شرکت لبنیات صانعی باید چشم انداز خود را(برترین شرکت لبنی در استان و استانهای همسایه) به اهداف مناسب ترجمه نماید. کلیدواژه این سند چشم انداز "برترین" است. شرکت باید مشخص کند برترین در چی؟ برترین در سهم بازار؟ میزان فروش؟ سود؟ ناوگان توزیع و پخش؟..... اهداف کلان، پاسخ این سئوالات را بیان می کند. بر این اساس، شرکت اهداف کلان خود را می تواند بشرح زیر تدوین نماید: 1- افزایش سهم بازار؛ 2- افزایش سودآوری؛ 3- افزایش فروش؛ 4- افزایش تعداد مشتریان؛ 5- ....

همانگونه که مشخص است این اهداف دارای بهم پیوستگی و وجوه اشتراک می باشند. فرض کنیم شرکت لبنی صانعی اهداف 1 و 2 را بعنوان اهداف کلان خود انتخاب کرده است.

گام5: تعیین اهداف خرد و کمی:

در این گام، اهداف کلان به اهداف کمی ترجمه می شود. بدین منظور ابتدا سال حاضر را بعنوان سال پایه انتخاب کرده و مقدار عددی هدف را در سال پایه مشخص می کنیم. بر این اساس، شرکت لبنی صانعی مقدار عددی سهم بازار خود در سال 97 را پس از بررسی های علمی برابر 15 درصد مشخص می نماید.

سپس، این شرکت باید میزان سهم بازار خود در سال برنامه (1400 ه.ش) را مشخص نماید. طبعا" تعیین مقدار سهم بازار در 1400 باید بگونه ای مشخص شود که منجر به تحقق سند چشم انداز شرکت گردد. لذا باید با انجام مطالعات دقیق، ابتدا سهم بازار رقبا در 1400 تخمین زده شود. سپس سهم از بازار شرکت لبنیات صانعی بگونه ای انتخاب گردد که نیل به آن منجر به این شود که شرکت صانعی به برترین شرکت لبنی در استان و استانهای همسایه تبدیل گردد. بر اساس آنچه گفته شد، شرکت لبنیات صانعی مطالعات دقیق و مفصلی انجام داده و نتایج آنرا در جدول زیر خلاصه کرده است:

همانگونه که از این جدول بر می آید شرکت لبنیات صانعی برای تبدیل شدن به برترین شرکت در استان و استان های همجوار باید سهم بازار خود را در 1400 به 22 درصد افزایش دهد.

ممکن است نتیجه مطالعات رقبا شرکت صانعی را به این نتیجه برساند که جایگاه برترین در سهم بازار با توجه به توان و قابلیت های در اختیار، عملا" امکان پذیر نمی باشد. لذا ضروری است که چشم انداز خود را اصلاح نماید و مثلا" به کسب جایگاه دوم در 1400 رضایت دهد: "دومین شرکت برتر لبنی در استان و استانهای همجوار...." .

یا ممکن است قلمرو رقابت خود را تغییر دهد یا محدود نماید. مثلا" ممکن است شرکت لبنی صانعی از استان های همجوار چشم پوشی کند و تمرکز فعالیت خود را صرفا" بر استان خود بگذارد: "برترین شرکت لبنی در استان".

اما گاه مساله به این سادگی نیست. بدین معنا که شرکت "باید" در افق 1400 تبدیل به برترین شرکت لبنی در استان و استان های همجوار گردد وگرنه بقاء آن به خطر خواهد افتاد. در این حالت شاید توانمند های فعلی پاسخگوی تحقق چشم انداز نباشد اما شرکت چاره ای جز خلق "قابلیت های جدید" جهت تحقق چشم انداز ندارد زیرا قابلیت های فعلی پاسخگو نخواهد بود. این که این قابلیت های جدید چیست و چگونه باید خلق گردد خود داستان مفصلی است. معمولا" در فضای رقابتی، شرکتها ملزم به خلق قابلیت های جدید جهت دستیابی به چشم انداز خود می باشند.

بر اساس آنچه گفته شد اهداف کمی شرکت لبنیات صانعی بشرح زیر می باشد:

گام6: تعیین راهبردها(استراتژی ها)

همانگونه که از جدول فوق بر می آید شرکت لبنیات صانعی باید در سال 98 سهم بازار خود را به میزان 2 درصد افزایش دهد. سئوال مهمی که اینجا پیش می آید این است که: "شرکت چگونه می خواهد این رشد را عملی و محقق سازد؟ پاسخ به این سئوال منجر به تولد "استراتژی ها" خواهد شد. بطور خلاصه، استراتژی شیوه و چگونگی نیل به هدف است. به عبارت دیگر، استراتژی یا راهبرد، بایدها و نبایدهاست: چه کارهایی را باید انجام داد؟ و چه کارهایی را نباید انجام داد؟

استراتژی های فراروی شرکت لبنیات صانعی برای افزایش سهم بازار عبارتند از:

1. کاهش قیمت
2. تنوع محصول
3. ورود به بازارهای(شهرها و استانها) جدید
4. خرید شرکت های رقیب
5. ....

اینها استراتژی های ممکن(سناریوهای محتمل) برای تحقق هدف(افزایش سهم بازار) هستند. در وهله نخست، شرکت باید تا حد امکان، استراتژی های ممکن را شناسایی کند و به خلق راهبردهای جدید(نوآوری) بپردازد. سپس، بر اساس شاخص های موردنظر به انتخاب یک یا تعدادی از استراتژی ها بپردازد. به مثال زیر توجه کنید.

فرض کنید شما الان (ساعت یازده 25 دیماه 97) در شهر اصفهان مستقر هستید و باید ساعت 16 برای شرکت در جلسه ای مهم، تهران باشید. حضور در ساعت 16 در تهران، هدف شماست. استراتژی های ممکن فراروی شما برای رسیدن به این هدف عبارتند از: 1- اتوبوس/ مینی بوس؛ 2- پیاده روی؛ 3- دوچرخه؛ 4- چهارپایان مثل اسب و الاغ؛ 5- ماشین شخصی؛ 6- تاکسی/ سواری مسافربر؛ 7- هواپیما؛ 8- قطار

شما باید از بین موارد فوق، یک وسیله را جهت انجام مسافرت انتخاب کنید لذا نیاز به شاخص دارید. بنابراین باید شاخص های خود را برای انتخاب وسیله سفر شفاف کنید. برخی شاخصهای فراروی شما عبارتند از: سرعت، قیمت(20 تا 50 هزار تومان هزینه) و امنیت.

بر اساس شاخص1، گزینه های 2 و 3 و 4 حذف می شوند چون شما را تا ساعت 16 به تهران نمی رسانند. بر اساس شاخص2، گزینه 7 حذف می شود و نهایتا" بر اساس شاخص3، گزینه 6. لذا 3 گزینه بیشتر باقی نمی ماند: قطار، اتوبوس و ماشین شخصی. اولویت اول مسافرت با قطار است و اگر به هر دلیل، میسر نشد، سناریوی دوم(راهبرد جایگزین) یعنی استفاده از اتوبوس و اگر نشد سناریوی سوم یعنی استفاده از ماشین شخصی عملیاتی می گردد.

شرکت لبنیات صانعی هم جهت انتخاب استراتژی اصلی و استراتژی های جایگزین، ابتدا باید شاخص ها و ملاک های تصمیم گیری خود را شفاف نماید. فرض کنید 2 موضوع رضایت مشتری و هزینه اجرا 2 مقوله مهم برای شرکت هستند بدین معنا که شرکت دنبال استراتژی هایی است که اولا" رضایت مشتری را بهمراه داشته باشد، ثانیا"شرکت جهت اجرای آن هزینه زیادی را متقبل نگردد. با توجه به ایندو معیار، شرکت استراتژی "تنوع محصول" را برای سال 98 انتخاب می نماید.

این شرکت ممکن است برای سالهای 99 و 1400 استراتژی های دیگری را توجه به شرایط بازار و ... انتخاب نماید.

گام7 : تهیه برنامه های عملیاتی

در این گام، شرکت باید با توجه به استراتژی یا استراتژی های منتخب، برنامه های عملیاتی خود را تنظیم نماید. فرض کنید شرکت لبنیات صانعی تاکنون به تولید پنیر ساده و شیر پاکتی مبادرت می کرده است. حال باید برای گسترش سهم بازار خود بر اساس استراتژی منتخب به متنوع سازی محصولات در سال 98 اقدام نماید. سئوال مهم اینجاست که شرکت تولید چه محصولات جدیدی را دستور کار خود قرار دهد؟

پاسخ به این سئوال بسیار حیاتی است و نیازمند مطالعات دقیق و جدی است؟ شرکت می تواند محصولات فعلی خود را متنوع نماید(تولید انواع پنیر و شیر) یا به سمت تولید محصولات جدید حرکت نماید(کره، دوغ، ماست و ...). در اینجا، شرکت نیازمند تحقیقات بازار(market research) و تهیه طرح توجیهی(Feasibility Study Report) برای هر یک از برنامه ها است. شرکت لبنیات صانعی با بهره مندی از نتایج تحقیقات بازار برنامه های عملیاتی ذیل را برای سال 98 خود تدوین می نماید:

1. تولید ماست(2 نوع)     2- تولید پنیر(3 نوع طعم)

گام 8: تهیه طرح اجرایی(action plan)

بعد از مشخص شدن برنامه های عملیاتی سال 98، نوبت به تهیه طرح اجرایی می رسد. طرح اجرا شامل تشریح اقدامات اجرایی، تقویم زمانی، بودجه مورد نیاز، نیروی انسانی مورد نیاز، تجهیزات و سایر امکانات مورد نیاز می شود. این طرح باید ریز موارد و نکات را در بر بگیرید، اقدامات اجرایی را به تفکیک روز و هفته و ماه و فصل و ... تعیین کند، واحدهای متولی و معین در هر فعالیت را شناسایی کند و ....

گام9: تهیه بودجه برنامه ای(بودجه ریزی مبتنی بر برنامه؛ program based budgeting)/ بودجه ریزی عملیاتی (operational budgeting)/ بودجه مبتنی بر عملکرد(performance based budgeting)

بعد از مشخص شدن برنامه های عملیاتی، به طرق مختلف می توان بودجه مورد نیاز جهت اجرای برنامه ها را مشخص ساخت. اگر برآورد و تخصیص بودجه مورد نیاز بر اساس برنامه ها صورت پذیرد بودجه را بودجه برنامه ای یا بودجه عملیاتی می نامیم. اما اگر برآورد و تخصیص اعتبار بر اساس درصد پیشرفت پروژه(برنامه) و عملکرد به وقوع پیوسته انجام شود بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد انجام شده است. البته بودجه برنامه ای و بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد دارای پیوستگی های زیادی بوده و معمولا" در کنار هم انجام شده و مکمل یکدیگرند.

گام 10: اجرای برنامه های عملیاتی

شرکت لبنیاتی صانعی باید در سال 98 برنامه های عملیاتی خود را بر اساس طرح اجرایی مصوب به اجرا در آورد.  اجرا و ملاحظات اجرا خود بحث مفصلی را می طلبد که از حوصله این کتابچه خارج است. در اهمیت اجرا همین بس که: چه بسیارند برنامه هایی که خیلی خوب و دقیق تنظیم شده اند اما در اجرا بنا به دلایل مختلف مثل ضعف مدیریت، ضعف نیروی انسانی و ... با شکست سختی مواجه شده اند. جا انداختن و نهادینه سازی فرهنگ برنامه ریزی در سازمان و پایبندی به برنامه ها نیز حکایت جذاب خاص خود را دارد...

گام 11: نظارت و کنترل راهبردی

بر اساس برنامه مصوب، مقرر گردیده بود که شرکت در سال 98، سهم بازار خود را 2 درصد افزایش داده و به سهم بازار 17 درصدی نائل آید. در پایان سال 98 یا حداکثر، فروردین 99 باید یکبار دیگر سهم بازار مورد پایش و اندازه گیری قرار گیرد. باید توجه داشت که نتیجه برنامه های اجرا شده در سال 98، ممکن است با یک تاخیر زمانی مثلا" 3 ماهه یا 6 ماهه خود را بروز دهد. مثلا" افزایش 2 درصدی سهم بازار بر اساس برنامه های اجرا شده در سال 98 خود را در پایان 6 ماهه اول سال99 نشان دهد.

در مقوله نظارت و کنترل راهبردی، ما نیازمند یک "دیده بانی مستمر" بر اجرای اقدامات مصوب برنامه های عملیاتی و نتایج حاصله هستیم و رصد نمائیم که آیا فعالیت ها با اقدامات مصوب و تقویم زمانی مصوب همخوانی دارد یا نه. در واقع ما نیازمند یک "نظام کنترل پروژه" قوی در این مرحله هستیم تا بتوانیم نظارت موثری اعمال نمائیم.

کنترل راهبردی هم نیازمند شاخص های مناسب است. ضروری است شاخص های کلیدی عملکرد را شناسایی و بطور مستمر مقدار آنرا پایش کرده، با مقدار مورد انتظار مقایسه کرده و کاستی های احتمالی را کشف و برطرف نمائیم.

مثلا" یکی از شاخص های کلیدی عملکرد شرکت لبنیات صانعی در استراتژی تنوع عبارت است از:

• میزان فروش ماهانه هر یک از پنیرهای نوع1/ نوع2/نوع3/ماست های نوع1/نوع 2 به تفکیک شهر و استان

باید مقادیر این شاخص بطور مستمر احصا شده و با مقدار هدف مقایسه گردد. در این مقایسه، 3 حالت ممکن اتفاق می افتد:

1. میزان فروش محقق شده با میزان فروش هدف گذاری شده برابر است.
2. میزان فروش محقق شده کمتر از میزان فروش هدف گذاری شده است.
3. میزان فروش محقق شده بیشتر از میزان فروش هدف گذاری شده است.

دلایل وقوع حالات 2 و 3 باید بطور مستمر بررسی شده و اقدامات اصلاحی اتخاذ گردد.

گام12: بهبود مستمر

یادمان باشد که با توجه به شرایط محیطی متغییر فرارو، همیشه احتمال خطا بودن برنامه ها و استراتژی ها وجود دارد. هر چند که تمام تلاش باید این باشد که این میزان خطا به حداقل ممکن کاهش یابد.

برنامه راهبردی سازمان، همانند یک موجود زنده است که باید بطور مستمر بروز رسانی گردد تا مسیر بلوغ و تکامل را به خوبی طی نماید. یادمان باشد که برنامه ها و راهبردها، وحی منزل نیستند که نشود به آنها دست زد و تغییرشان داد. زاویه دید و نوع و عمق نگاه برنامه ریز به مسائل و موضوعات بطور مستمر در حال تغییر و تکامل است. لذا به تناسب آن، برنامه نیز باید متحول گردد.

یادداشت فوق در آدرس ذیل نیز منتشر شده است:

http://karokarafarini.ir/%d8%aa%d8%a8%db%8c%db%8c%d9%86-%d9%85%d9%81%d8%a7%d9%87%db%8c%d9%85-%d8%a8%d8%b1%d9%86%d8%a7%d9%85%d9%87-%d8%b1%db%8c%d8%b2%db%8c-%d8%b1%d8%a7%d9%87%d8%a8%d8%b1%d8%af%db%8c-%d9%88-%d8%b9%d9%85%d9%84/

مقدمه:

همه ما به ضرورت برنامه و نقش برنامه در موفقیت سازمان واقفیم. در عین حال، کمتر کسی را می توان یافت که با مفهوم برنامه و برنامه ریزی در عمل آشنایی داشته باشد. برنامه ای که به منظور تحقق و حصول چشم انداز سازمان تهیه و اجرا می شود را برنامه استراتژیک یا راهبردی می نامیم، چون نگاه به آینده دارد. در این نوشتار سعی کرده ام به زبان بسیار ساده، فرایند برنامه ریزی را آموزش داده و معنا و مفهوم کلیدواژه های اصلی را توضیح دهم. جهت تبیین بهتر مفاهیم، از مثال برنامه ریزی راهبردی و عملیاتی فردی و سازمانی بطور توامان استفاده شده است.

گام1: ترسیم چشم انداز. چشم انداز آن جایگاه، ماهیت و موجودی است که ما خواهان نیل به آن هستیم. بعنوان مثال، من در سال 1400 هجری شمسی گونه فردی خواهم بود؟ با چه ویژگی ها؟ و چه جایگاهی؟ جهت ترسیم چشم انداز فردی، من باید به این سئوال مهم پاسخ دهم که: در سال 1400، مهدی صانعی چگونه فردی خواهد بود؟ باید مختصات خودم را در 1400 بطور دقیق ترسیم نمایم. چشم انداز، "چیستی" سازمان را در افق مورد نظر ترسیم می نماید و مختصات آن را بیان می کند. چشم انداز یک سازمان در 1400 به ما می گوید که اگر در سال 1400، سراغ من بیای من دارای این ویژگی ها خواهم بود.

در راستای ترسیم چشم انداز باید به چند نکته توجه کرد:

1. چشم انداز دارای افق زمانی است. من امروز که در دیماه 97 قرار دارم  افق 1400 را در نظر گرفته ام یعنی یک افق 3 ساله. این افق می تواند کمتر یا بیشتر باشد. اما نباید خیلی طولانی یا خیلی کوتاه باشد. بازه زمانی 3 تا 5 سال افق خوبی است.
2. 3 رویکرد برای ترسیم چشم انداز وجود دارد:

الف)رجوع به آرزوها و تمایلات: من دوست دارم در 1400 چگونه آدمی باشم؟ باید به این سئوال بطور منطقی پاسخ دهم نه غیر منطقی. ممکن است من آرزو داشته باشم در 1400 رئیس جمهور ایران شوم. این چشم انداز هیجان برانگیزی است اما آیا امکان پذیر و منطقی هم هست؟ قطعا" نه. چرا؟ زیرا من امروز وزیر این کشور نیستم که آرزو کنم در 1400 رئیس جمهوری این مملکت باشم. درست است که آمال و آرزوها، بی انتها هستند و آرزو بر جوانان عیب نیست اما باید به آرزوهای منطقی و قابل دفاع برسیم.

ب) رجوع به توانایی ها و قابلیت ها: من می توانم در 1400 چگونه آدمی باشم؟ در این رویکرد، ابتدا باید درک درستی از توانایی ها و ضعف های فعلی خودم داشته باشم سپس بر آن اساس، مشخص کنم با تکیه بر این توانمندی ها در 1400  چگونه آدمی با چه مختصاتی می توانم باشم. مثلا" من به توانایی های خودم نگاه می کنم و می بینم که یکی از توانایی های امروز من این است که دارای مدرک دکتری مدیریت هستم. بر این اساس چشم انداز خود را در 1400، عضویت در هیات علمی یک دانشگاه و کسب مرتبه استادیاری تعریف می نمایم.

ج) رجوع به الزامات و بایدها: من در 1400 باید چگونه آدمی باشم؟ در این رویکرد، ابتدا باید درک درستی از فرصتها و تهدیدات محیط پیرامون خود داشته باشم؛ سپس بر آن اساس، خود را در 1400 تعریف نمایم. مثلا" من امروز هیات علمی دانشگاه با مرتبه استادیاری هستم و بعد از بررسی فرصتها و تهدیدات محیطی، متوجه یک تهدید بزرگی مثل کاهش تعداد دانشجویان می شوم. بر این اساس، من باید تا سال 1400، دانشیاری خود را کسب نمایم در غیر اینصورت، با مرتبه استادیاری هیچ تضمینی بابت ادامه عضویت من در هیات علمی دانشگاه وجود ندارد.

در تعریف چشم انداز باید بصورت ترکیبی از 3 رویکرد فوق عمل کرد. یعنی چشم انداز ترسیم شده شما باید هم به آمال و آرزوها توجه داشته باشد هم به توانایی ها و هم به الزامات و بایدها.

1. هر کدام از حوزه های زندگی و فعالیت شما می توانند سهم خاص خود را در چشم انداز داشته باشند. زندگی هر یک از ما دارای ساحت های مختلفی است. ساحت های زندگی من عبارتند از خانواده، دانشگاه، مشاوره به سازمانها و .... من می توانم در هر یک از این ساحت ها دارای چشم انداز خاص خود باشم و از کنار هم قرار دادن آنها، چشم انداز کلی زندگی خود را بسازم.
2. چشم انداز در صورت لزوم باید دارای قلمرو(positioning) مشخص باشد. مثلا" وقتی شما می گوئید می خواهم اول بشوم سئوال این است که در کجا می خواهید اول بشوید؟ در شهر، استان، کشور و ....
    
3. ترسیم یک چشم انداز واقع بینانه و درست مستلزم شناخت و درک جامع و درستی از نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصتها و تهدیدات بیرونی است. بطور خلاصه: چشم انداز زائیده و محصول ذهن آگاه است.
4. چشم انداز باید ساده، هیجان انگیز، بیادماندنی، پیش برنده و تحقق پذیر باشد.

مثال: فرض کنید شرکت لبنیات صانعی در یکی از شهرستان های کشور در حال فعالیت می باشد. این شرکت می خواهد چشم انداز خود را در افق 1400 ه.ش ترسیم نماید. بدین منظور، این شرکت باید عبارت زیر را آگاهانه تکمیل نماید:

¦با اتکال به قدرت لایزال الهی و توانمندی کارکنان، شرکت لبنیات صانعی در سال 1400 حائز ویژگی ها و مختصات زیر خواهد بود:

o قرار گرفتن در جمع شرکت های برتر تولید کننده لبنیات در کشور

oقرار گرفتن در جمع شرکت های صادرکننده محصولات لبنی به یکی از کشورهای همسایه

oبرترین شرکت لبنی در استان و استانهای همسایه

oسودآورترین شرکت لبنی کشور

o.....

این شرکت می تواند چندین و چند عبارت دیگر را بعنوان چشم انداز خود ترسیم نماید. همچنین، این شرکت می تواند یک یا چند عبارت از عبارت های فوق را بعنوان چشم انداز منتخب و مصوب خود برگزیند. این انتخاب یک تصمیم مدیریتی است که با توجه به نقاط قوت، ضعفها، فرصتها و تهدیدات، اولویت ها و ... انجام می شود.

فرض می کنیم شرکت لبنی صانعی عبارت سوم(برترین شرکت لبنی در استان و استانهای همسایه) را بعنوان چشم انداز خود در افق 1400 انتخاب کرده است. وقتی شرکت چشم انداز خود را به این صورت بیان می کند حتما" شناخت دقیقی نسبت به رقبا، توان تولید، تولید اسمی، سهم بازار آنها، برنامه های آتی رقبا، رقبای تازه وارد به بازار و ... در قلمرو منتخب(استان و استانهای همسایه) داشته است. بدون شناخت دقیق رقبا و محیط پیرامون و محیط درون، امکان تدوین چشم انداز وجود ندارد. تاکید می کنم: چشم انداز زائیده ذهن آگاه است....

گام2: ترسیم ماموریت

ماموریت، مبین فلسفه وجودی است. چرا من هستم؟ اگر نباشم چه اتفاقی خواهد افتاد؟ ماموریت، ضرورت و چرایی چشم انداز را نیز بیان می کند. چرا باید در 1400 استاد دانشگاه باشم؟ چرا باید در 1400 مدیر باشم؟ ماموریت پاسخ این سئوالات را می دهد. باید در 1400 استاد دانشگاه شوم تا بتوانم به دانشجویان مناطق محروم کمک کنم. باید در 1400 مدیر سازمان بشوم تا بتوانم به شهروندان خدمت کنم. کمک به دانشجویان مناطق محروم و کمک به شهروندان، از جنس ماموریت هستند که بدون تحقق چشم انداز، ایفای آنها ممکن نخواهد شد. شرکت لبنیات صانعی ماموریت خود را بدین صورت تعریف کرده است: "تامین لبنیات تازه و سالم برای شهروندان".

بین سند چشم انداز و بیانیه ماموریت یک رابطه دوجانبه و پویا برقرار می باشد. برخی معتقدند که ابتدا باید بیانیه ماموریت را ترسیم کرد، سپس بر آن اساس سند چشم انداز را در افق موردنظر نوشت. مثلا" شرکت لبنیات صانعی ابتدا ماموریت خود را "تامین لبنیات تازه و سالم برای شهروندان" تعریف می نماید. سپس چشم انداز خود را با امعان نظر به این ماموریت، "برترین شرکت لبنی در استان و استانهای همسایه در تامین لبنیات تازه و سالم برای شهروندان" تحریر می نماید. برخی نیز معتقد به تقدم سند چشم انداز بر بیانیه ماموریت هستند. به نظر من هر دو رویکرد، صحیح اند و مکمل هم و به ما فهم و بینش خاص خود را می دهند.

گام 3: تدوین ارزشها

ارزش عبارت از آن چیزهایی است که در مسیر تحقق چشم انداز و ایفای ماموریت، برای ما مهم هستند. ارزش ها قوانین نانوشته اما مهمی هستند که شکل دهنده، تنظیم کننده و کنترل کننده رفتار ما می باشند. کسی که تبعیت از قانون برایش مهم است اگر ساعت 1 بامداد به چهاراهی برسد که چراغ راهنمایی، قرمز باشد اما نه پلیسی باشد نه دوربینی؛ باز هم پشت چراغ منتظر می ماند تا چراغ سبز شود. چرا؟ زیرا احترام به قانون برای این فرد مهم است لذا نیازی به ناظر ندارد.

در مسیر استخدام بعنوان عضو هیات علمی و استاد دانشگاه شدن، چه چیزهایی برای من مهم هستند؟ اگر پاسخ من به این سئوال عبارت بود از: صداقت و پرهیز از تقلب، این بدان معناست که اگر در جایی، صداقت موجب به خطر افتادن استخدام من شود من حتی به بهای از دست دادن این فرصت استخدامی، صادق خواهم ماند، دروغ نخواهم گفت و تقلب نخواهم کرد. ارزش یعنی این.

شرکت لبنیات صانعی، ارزشهای مورد احترام در مسیر دستیابی به چشم انداز خود در افق 1400 را بصورت  زیر تعریف کرده است:

• سلامت شهروندان
• قیمت مناسب و رقابتی محصولات
• بهره گیری از مواد اولیه طبیعی

در ادبیات موضوع معمولا" از سند چشم انداز، بیانیه ماموریت و سند ارزشها بعنوان "ارکان جهت ساز" یاد می شود.

گام4: تعریف اهداف کلان/اهداف استراتژیک

جهت تحقق چشم انداز و ایفای ماموریت، چه اهداف کلانی را باید دنبال کرد؟ در این گام باید با توجه به سند چشم انداز و بیانیه ماموریت، اهداف کلان بگونه ای مشخص گردد که حصول به آنها، تحقق چشم انداز و ایفای ماموریت را در پی داشته باشد. این اهداف باید  جامع و مانع باشد و تمام ابعاد را در بر بگیرد. اهداف باید ترجمه منطقی و درست چشم انداز باشد.

شرکت لبنیات صانعی باید چشم انداز خود را(برترین شرکت لبنی در استان و استانهای همسایه) به اهداف مناسب ترجمه نماید. کلیدواژه این سند چشم انداز "برترین" است. شرکت باید مشخص کند برترین در چی؟ برترین در سهم بازار؟ میزان فروش؟ سود؟ ناوگان توزیع و پخش؟..... اهداف کلان، پاسخ این سئوالات را بیان می کند. بر این اساس، شرکت اهداف کلان خود را می تواند بشرح زیر تدوین نماید: 1- افزایش سهم بازار؛ 2- افزایش سودآوری؛ 3- افزایش فروش؛ 4- افزایش تعداد مشتریان؛ 5- ....

همانگونه که مشخص است این اهداف دارای بهم پیوستگی و وجوه اشتراک می باشند. فرض کنیم شرکت لبنی صانعی اهداف 1 و 2 را بعنوان اهداف کلان خود انتخاب کرده است.

گام5: تعیین اهداف خرد و کمی:

در این گام، اهداف کلان به اهداف کمی ترجمه می شود. بدین منظور ابتدا سال حاضر را بعنوان سال پایه انتخاب کرده و مقدار عددی هدف را در سال پایه مشخص می کنیم. بر این اساس، شرکت لبنی صانعی مقدار عددی سهم بازار خود در سال 97 را پس از بررسی های علمی برابر 15 درصد مشخص می نماید.

سپس، این شرکت باید میزان سهم بازار خود در سال برنامه (1400 ه.ش) را مشخص نماید. طبعا" تعیین مقدار سهم بازار در 1400 باید بگونه ای مشخص شود که منجر به تحقق سند چشم انداز شرکت گردد. لذا باید با انجام مطالعات دقیق، ابتدا سهم بازار رقبا در 1400 تخمین زده شود. سپس سهم از بازار شرکت لبنیات صانعی بگونه ای انتخاب گردد که نیل به آن منجر به این شود که شرکت صانعی به برترین شرکت لبنی در استان و استانهای همسایه تبدیل گردد. بر اساس آنچه گفته شد، شرکت لبنیات صانعی مطالعات دقیق و مفصلی انجام داده و نتایج آنرا در جدول زیر خلاصه کرده است:

همانگونه که از این جدول بر می آید شرکت لبنیات صانعی برای تبدیل شدن به برترین شرکت در استان و استان های همجوار باید سهم بازار خود را در 1400 به 22 درصد افزایش دهد.

ممکن است نتیجه مطالعات رقبا شرکت صانعی را به این نتیجه برساند که جایگاه برترین در سهم بازار با توجه به توان و قابلیت های در اختیار، عملا" امکان پذیر نمی باشد. لذا ضروری است که چشم انداز خود را اصلاح نماید و مثلا" به کسب جایگاه دوم در 1400 رضایت دهد: "دومین شرکت برتر لبنی در استان و استانهای همجوار...." .

یا ممکن است قلمرو رقابت خود را تغییر دهد یا محدود نماید. مثلا" ممکن است شرکت لبنی صانعی از استان های همجوار چشم پوشی کند و تمرکز فعالیت خود را صرفا" بر استان خود بگذارد: "برترین شرکت لبنی در استان".

اما گاه مساله به این سادگی نیست. بدین معنا که شرکت "باید" در افق 1400 تبدیل به برترین شرکت لبنی در استان و استان های همجوار گردد وگرنه بقاء آن به خطر خواهد افتاد. در این حالت شاید توانمند های فعلی پاسخگوی تحقق چشم انداز نباشد اما شرکت چاره ای جز خلق "قابلیت های جدید" جهت تحقق چشم انداز ندارد زیرا قابلیت های فعلی پاسخگو نخواهد بود. این که این قابلیت های جدید چیست و چگونه باید خلق گردد خود داستان مفصلی است. معمولا" در فضای رقابتی، شرکتها ملزم به خلق قابلیت های جدید جهت دستیابی به چشم انداز خود می باشند.

بر اساس آنچه گفته شد اهداف کمی شرکت لبنیات صانعی بشرح زیر می باشد:

گام6: تعیین راهبردها(استراتژی ها)

همانگونه که از جدول فوق بر می آید شرکت لبنیات صانعی باید در سال 98 سهم بازار خود را به میزان 2 درصد افزایش دهد. سئوال مهمی که اینجا پیش می آید این است که: "شرکت چگونه می خواهد این رشد را عملی و محقق سازد؟ پاسخ به این سئوال منجر به تولد "استراتژی ها" خواهد شد. بطور خلاصه، استراتژی شیوه و چگونگی نیل به هدف است. به عبارت دیگر، استراتژی یا راهبرد، بایدها و نبایدهاست: چه کارهایی را باید انجام داد؟ و چه کارهایی را نباید انجام داد؟

استراتژی های فراروی شرکت لبنیات صانعی برای افزایش سهم بازار عبارتند از:

1. کاهش قیمت
2. تنوع محصول
3. ورود به بازارهای(شهرها و استانها) جدید
4. خرید شرکت های رقیب
5. ....

اینها استراتژی های ممکن(سناریوهای محتمل) برای تحقق هدف(افزایش سهم بازار) هستند. در وهله نخست، شرکت باید تا حد امکان، استراتژی های ممکن را شناسایی کند و به خلق راهبردهای جدید(نوآوری) بپردازد. سپس، بر اساس شاخص های موردنظر به انتخاب یک یا تعدادی از استراتژی ها بپردازد. به مثال زیر توجه کنید.

فرض کنید شما الان (ساعت یازده 25 دیماه 97) در شهر اصفهان مستقر هستید و باید ساعت 16 برای شرکت در جلسه ای مهم، تهران باشید. حضور در ساعت 16 در تهران، هدف شماست. استراتژی های ممکن فراروی شما برای رسیدن به این هدف عبارتند از: 1- اتوبوس/ مینی بوس؛ 2- پیاده روی؛ 3- دوچرخه؛ 4- چهارپایان مثل اسب و الاغ؛ 5- ماشین شخصی؛ 6- تاکسی/ سواری مسافربر؛ 7- هواپیما؛ 8- قطار

شما باید از بین موارد فوق، یک وسیله را جهت انجام مسافرت انتخاب کنید لذا نیاز به شاخص دارید. بنابراین باید شاخص های خود را برای انتخاب وسیله سفر شفاف کنید. برخی شاخصهای فراروی شما عبارتند از: سرعت، قیمت(20 تا 50 هزار تومان هزینه) و امنیت.

بر اساس شاخص1، گزینه های 2 و 3 و 4 حذف می شوند چون شما را تا ساعت 16 به تهران نمی رسانند. بر اساس شاخص2، گزینه 7 حذف می شود و نهایتا" بر اساس شاخص3، گزینه 6. لذا 3 گزینه بیشتر باقی نمی ماند: قطار، اتوبوس و ماشین شخصی. اولویت اول مسافرت با قطار است و اگر به هر دلیل، میسر نشد، سناریوی دوم(راهبرد جایگزین) یعنی استفاده از اتوبوس و اگر نشد سناریوی سوم یعنی استفاده از ماشین شخصی عملیاتی می گردد.

شرکت لبنیات صانعی هم جهت انتخاب استراتژی اصلی و استراتژی های جایگزین، ابتدا باید شاخص ها و ملاک های تصمیم گیری خود را شفاف نماید. فرض کنید 2 موضوع رضایت مشتری و هزینه اجرا 2 مقوله مهم برای شرکت هستند بدین معنا که شرکت دنبال استراتژی هایی است که اولا" رضایت مشتری را بهمراه داشته باشد، ثانیا"شرکت جهت اجرای آن هزینه زیادی را متقبل نگردد. با توجه به ایندو معیار، شرکت استراتژی "تنوع محصول" را برای سال 98 انتخاب می نماید.

این شرکت ممکن است برای سالهای 99 و 1400 استراتژی های دیگری را توجه به شرایط بازار و ... انتخاب نماید.

گام7 : تهیه برنامه های عملیاتی

در این گام، شرکت باید با توجه به استراتژی یا استراتژی های منتخب، برنامه های عملیاتی خود را تنظیم نماید. فرض کنید شرکت لبنیات صانعی تاکنون به تولید پنیر ساده و شیر پاکتی مبادرت می کرده است. حال باید برای گسترش سهم بازار خود بر اساس استراتژی منتخب به متنوع سازی محصولات در سال 98 اقدام نماید. سئوال مهم اینجاست که شرکت تولید چه محصولات جدیدی را دستور کار خود قرار دهد؟

پاسخ به این سئوال بسیار حیاتی است و نیازمند مطالعات دقیق و جدی است؟ شرکت می تواند محصولات فعلی خود را متنوع نماید(تولید انواع پنیر و شیر) یا به سمت تولید محصولات جدید حرکت نماید(کره، دوغ، ماست و ...). در اینجا، شرکت نیازمند تحقیقات بازار(market research) و تهیه طرح توجیهی(Feasibility Study Report) برای هر یک از برنامه ها است. شرکت لبنیات صانعی با بهره مندی از نتایج تحقیقات بازار برنامه های عملیاتی ذیل را برای سال 98 خود تدوین می نماید:

1. تولید ماست(2 نوع)     2- تولید پنیر(3 نوع طعم)

گام 8: تهیه طرح اجرایی(action plan)

بعد از مشخص شدن برنامه های عملیاتی سال 98، نوبت به تهیه طرح اجرایی می رسد. طرح اجرا شامل تشریح اقدامات اجرایی، تقویم زمانی، بودجه مورد نیاز، نیروی انسانی مورد نیاز، تجهیزات و سایر امکانات مورد نیاز می شود. این طرح باید ریز موارد و نکات را در بر بگیرید، اقدامات اجرایی را به تفکیک روز و هفته و ماه و فصل و ... تعیین کند، واحدهای متولی و معین در هر فعالیت را شناسایی کند و ....

گام9: تهیه بودجه برنامه ای(بودجه ریزی مبتنی بر برنامه؛ program based budgeting)/ بودجه ریزی عملیاتی (operational budgeting)/ بودجه مبتنی بر عملکرد(performance based budgeting)

بعد از مشخص شدن برنامه های عملیاتی، به طرق مختلف می توان بودجه مورد نیاز جهت اجرای برنامه ها را مشخص ساخت. اگر برآورد و تخصیص بودجه مورد نیاز بر اساس برنامه ها صورت پذیرد بودجه را بودجه برنامه ای یا بودجه عملیاتی می نامیم. اما اگر برآورد و تخصیص اعتبار بر اساس درصد پیشرفت پروژه(برنامه) و عملکرد به وقوع پیوسته انجام شود بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد انجام شده است. البته بودجه برنامه ای و بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد دارای پیوستگی های زیادی بوده و معمولا" در کنار هم انجام شده و مکمل یکدیگرند.

گام 10: اجرای برنامه های عملیاتی

شرکت لبنیاتی صانعی باید در سال 98 برنامه های عملیاتی خود را بر اساس طرح اجرایی مصوب به اجرا در آورد.  اجرا و ملاحظات اجرا خود بحث مفصلی را می طلبد که از حوصله این کتابچه خارج است. در اهمیت اجرا همین بس که: چه بسیارند برنامه هایی که خیلی خوب و دقیق تنظیم شده اند اما در اجرا بنا به دلایل مختلف مثل ضعف مدیریت، ضعف نیروی انسانی و ... با شکست سختی مواجه شده اند. جا انداختن و نهادینه سازی فرهنگ برنامه ریزی در سازمان و پایبندی به برنامه ها نیز حکایت جذاب خاص خود را دارد...

گام 11: نظارت و کنترل راهبردی

بر اساس برنامه مصوب، مقرر گردیده بود که شرکت در سال 98، سهم بازار خود را 2 درصد افزایش داده و به سهم بازار 17 درصدی نائل آید. در پایان سال 98 یا حداکثر، فروردین 99 باید یکبار دیگر سهم بازار مورد پایش و اندازه گیری قرار گیرد. باید توجه داشت که نتیجه برنامه های اجرا شده در سال 98، ممکن است با یک تاخیر زمانی مثلا" 3 ماهه یا 6 ماهه خود را بروز دهد. مثلا" افزایش 2 درصدی سهم بازار بر اساس برنامه های اجرا شده در سال 98 خود را در پایان 6 ماهه اول سال99 نشان دهد.

در مقوله نظارت و کنترل راهبردی، ما نیازمند یک "دیده بانی مستمر" بر اجرای اقدامات مصوب برنامه های عملیاتی و نتایج حاصله هستیم و رصد نمائیم که آیا فعالیت ها با اقدامات مصوب و تقویم زمانی مصوب همخوانی دارد یا نه. در واقع ما نیازمند یک "نظام کنترل پروژه" قوی در این مرحله هستیم تا بتوانیم نظارت موثری اعمال نمائیم.

کنترل راهبردی هم نیازمند شاخص های مناسب است. ضروری است شاخص های کلیدی عملکرد را شناسایی و بطور مستمر مقدار آنرا پایش کرده، با مقدار مورد انتظار مقایسه کرده و کاستی های احتمالی را کشف و برطرف نمائیم.

مثلا" یکی از شاخص های کلیدی عملکرد شرکت لبنیات صانعی در استراتژی تنوع عبارت است از:

• میزان فروش ماهانه هر یک از پنیرهای نوع1/ نوع2/نوع3/ماست های نوع1/نوع 2 به تفکیک شهر و استان

باید مقادیر این شاخص بطور مستمر احصا شده و با مقدار هدف مقایسه گردد. در این مقایسه، 3 حالت ممکن اتفاق می افتد:

1. میزان فروش محقق شده با میزان فروش هدف گذاری شده برابر است.
2. میزان فروش محقق شده کمتر از میزان فروش هدف گذاری شده است.
3. میزان فروش محقق شده بیشتر از میزان فروش هدف گذاری شده است.

دلایل وقوع حالات 2 و 3 باید بطور مستمر بررسی شده و اقدامات اصلاحی اتخاذ گردد.

گام12: بهبود مستمر

یادمان باشد که با توجه به شرایط محیطی متغییر فرارو، همیشه احتمال خطا بودن برنامه ها و استراتژی ها وجود دارد. هر چند که تمام تلاش باید این باشد که این میزان خطا به حداقل ممکن کاهش یابد.

برنامه راهبردی سازمان، همانند یک موجود زنده است که باید بطور مستمر بروز رسانی گردد تا مسیر بلوغ و تکامل را به خوبی طی نماید. یادمان باشد که برنامه ها و راهبردها، وحی منزل نیستند که نشود به آنها دست زد و تغییرشان داد. زاویه دید و نوع و عمق نگاه برنامه ریز به مسائل و موضوعات بطور مستمر در حال تغییر و تکامل است. لذا به تناسب آن، برنامه نیز باید متحول گردد.

یادداشت فوق در آدرس ذیل نیز منتشر شده است:

http://karokarafarini.ir/%d8%aa%d8%a8%db%8c%db%8c%d9%86-%d9%85%d9%81%d8%a7%d9%87%db%8c%d9%85-%d8%a8%d8%b1%d9%86%d8%a7%d9%85%d9%87-%d8%b1%db%8c%d8%b2%db%8c-%d8%b1%d8%a7%d9%87%d8%a8%d8%b1%d8%af%db%8c-%d9%88-%d8%b9%d9%85%d9%84/

مقدمه:

همه ما به ضرورت برنامه و نقش برنامه در موفقیت سازمان واقفیم. در عین حال، کمتر کسی را می توان یافت که با مفهوم برنامه و برنامه ریزی در عمل آشنایی داشته باشد. برنامه ای که به منظور تحقق و حصول چشم انداز سازمان تهیه و اجرا می شود را برنامه استراتژیک یا راهبردی می نامیم، چون نگاه به آینده دارد. در این نوشتار سعی کرده ام به زبان بسیار ساده، فرایند برنامه ریزی را آموزش داده و معنا و مفهوم کلیدواژه های اصلی را توضیح دهم. جهت تبیین بهتر مفاهیم، از مثال برنامه ریزی راهبردی و عملیاتی فردی و سازمانی بطور توامان استفاده شده است.

گام1: ترسیم چشم انداز. چشم انداز آن جایگاه، ماهیت و موجودی است که ما خواهان نیل به آن هستیم. بعنوان مثال، من در سال 1400 هجری شمسی گونه فردی خواهم بود؟ با چه ویژگی ها؟ و چه جایگاهی؟ جهت ترسیم چشم انداز فردی، من باید به این سئوال مهم پاسخ دهم که: در سال 1400، مهدی صانعی چگونه فردی خواهد بود؟ باید مختصات خودم را در 1400 بطور دقیق ترسیم نمایم. چشم انداز، "چیستی" سازمان را در افق مورد نظر ترسیم می نماید و مختصات آن را بیان می کند. چشم انداز یک سازمان در 1400 به ما می گوید که اگر در سال 1400، سراغ من بیای من دارای این ویژگی ها خواهم بود.

در راستای ترسیم چشم انداز باید به چند نکته توجه کرد:

1. چشم انداز دارای افق زمانی است. من امروز که در دیماه 97 قرار دارم  افق 1400 را در نظر گرفته ام یعنی یک افق 3 ساله. این افق می تواند کمتر یا بیشتر باشد. اما نباید خیلی طولانی یا خیلی کوتاه باشد. بازه زمانی 3 تا 5 سال افق خوبی است.
2. 3 رویکرد برای ترسیم چشم انداز وجود دارد:

الف)رجوع به آرزوها و تمایلات: من دوست دارم در 1400 چگونه آدمی باشم؟ باید به این سئوال بطور منطقی پاسخ دهم نه غیر منطقی. ممکن است من آرزو داشته باشم در 1400 رئیس جمهور ایران شوم. این چشم انداز هیجان برانگیزی است اما آیا امکان پذیر و منطقی هم هست؟ قطعا" نه. چرا؟ زیرا من امروز وزیر این کشور نیستم که آرزو کنم در 1400 رئیس جمهوری این مملکت باشم. درست است که آمال و آرزوها، بی انتها هستند و آرزو بر جوانان عیب نیست اما باید به آرزوهای منطقی و قابل دفاع برسیم.

ب) رجوع به توانایی ها و قابلیت ها: من می توانم در 1400 چگونه آدمی باشم؟ در این رویکرد، ابتدا باید درک درستی از توانایی ها و ضعف های فعلی خودم داشته باشم سپس بر آن اساس، مشخص کنم با تکیه بر این توانمندی ها در 1400  چگونه آدمی با چه مختصاتی می توانم باشم. مثلا" من به توانایی های خودم نگاه می کنم و می بینم که یکی از توانایی های امروز من این است که دارای مدرک دکتری مدیریت هستم. بر این اساس چشم انداز خود را در 1400، عضویت در هیات علمی یک دانشگاه و کسب مرتبه استادیاری تعریف می نمایم.

ج) رجوع به الزامات و بایدها: من در 1400 باید چگونه آدمی باشم؟ در این رویکرد، ابتدا باید درک درستی از فرصتها و تهدیدات محیط پیرامون خود داشته باشم؛ سپس بر آن اساس، خود را در 1400 تعریف نمایم. مثلا" من امروز هیات علمی دانشگاه با مرتبه استادیاری هستم و بعد از بررسی فرصتها و تهدیدات محیطی، متوجه یک تهدید بزرگی مثل کاهش تعداد دانشجویان می شوم. بر این اساس، من باید تا سال 1400، دانشیاری خود را کسب نمایم در غیر اینصورت، با مرتبه استادیاری هیچ تضمینی بابت ادامه عضویت من در هیات علمی دانشگاه وجود ندارد.

در تعریف چشم انداز باید بصورت ترکیبی از 3 رویکرد فوق عمل کرد. یعنی چشم انداز ترسیم شده شما باید هم به آمال و آرزوها توجه داشته باشد هم به توانایی ها و هم به الزامات و بایدها.

1. هر کدام از حوزه های زندگی و فعالیت شما می توانند سهم خاص خود را در چشم انداز داشته باشند. زندگی هر یک از ما دارای ساحت های مختلفی است. ساحت های زندگی من عبارتند از خانواده، دانشگاه، مشاوره به سازمانها و .... من می توانم در هر یک از این ساحت ها دارای چشم انداز خاص خود باشم و از کنار هم قرار دادن آنها، چشم انداز کلی زندگی خود را بسازم.
2. چشم انداز در صورت لزوم باید دارای قلمرو(positioning) مشخص باشد. مثلا" وقتی شما می گوئید می خواهم اول بشوم سئوال این است که در کجا می خواهید اول بشوید؟ در شهر، استان، کشور و ....
    
3. ترسیم یک چشم انداز واقع بینانه و درست مستلزم شناخت و درک جامع و درستی از نقاط قوت و ضعف داخلی و فرصتها و تهدیدات بیرونی است. بطور خلاصه: چشم انداز زائیده و محصول ذهن آگاه است.
4. چشم انداز باید ساده، هیجان انگیز، بیادماندنی، پیش برنده و تحقق پذیر باشد.

مثال: فرض کنید شرکت لبنیات صانعی در یکی از شهرستان های کشور در حال فعالیت می باشد. این شرکت می خواهد چشم انداز خود را در افق 1400 ه.ش ترسیم نماید. بدین منظور، این شرکت باید عبارت زیر را آگاهانه تکمیل نماید:

¦با اتکال به قدرت لایزال الهی و توانمندی کارکنان، شرکت لبنیات صانعی در سال 1400 حائز ویژگی ها و مختصات زیر خواهد بود:

o قرار گرفتن در جمع شرکت های برتر تولید کننده لبنیات در کشور

oقرار گرفتن در جمع شرکت های صادرکننده محصولات لبنی به یکی از کشورهای همسایه

oبرترین شرکت لبنی در استان و استانهای همسایه

oسودآورترین شرکت لبنی کشور

o.....

این شرکت می تواند چندین و چند عبارت دیگر را بعنوان چشم انداز خود ترسیم نماید. همچنین، این شرکت می تواند یک یا چند عبارت از عبارت های فوق را بعنوان چشم انداز منتخب و مصوب خود برگزیند. این انتخاب یک تصمیم مدیریتی است که با توجه به نقاط قوت، ضعفها، فرصتها و تهدیدات، اولویت ها و ... انجام می شود.

فرض می کنیم شرکت لبنی صانعی عبارت سوم(برترین شرکت لبنی در استان و استانهای همسایه) را بعنوان چشم انداز خود در افق 1400 انتخاب کرده است. وقتی شرکت چشم انداز خود را به این صورت بیان می کند حتما" شناخت دقیقی نسبت به رقبا، توان تولید، تولید اسمی، سهم بازار آنها، برنامه های آتی رقبا، رقبای تازه وارد به بازار و ... در قلمرو منتخب(استان و استانهای همسایه) داشته است. بدون شناخت دقیق رقبا و محیط پیرامون و محیط درون، امکان تدوین چشم انداز وجود ندارد. تاکید می کنم: چشم انداز زائیده ذهن آگاه است....

گام2: ترسیم ماموریت

ماموریت، مبین فلسفه وجودی است. چرا من هستم؟ اگر نباشم چه اتفاقی خواهد افتاد؟ ماموریت، ضرورت و چرایی چشم انداز را نیز بیان می کند. چرا باید در 1400 استاد دانشگاه باشم؟ چرا باید در 1400 مدیر باشم؟ ماموریت پاسخ این سئوالات را می دهد. باید در 1400 استاد دانشگاه شوم تا بتوانم به دانشجویان مناطق محروم کمک کنم. باید در 1400 مدیر سازمان بشوم تا بتوانم به شهروندان خدمت کنم. کمک به دانشجویان مناطق محروم و کمک به شهروندان، از جنس ماموریت هستند که بدون تحقق چشم انداز، ایفای آنها ممکن نخواهد شد. شرکت لبنیات صانعی ماموریت خود را بدین صورت تعریف کرده است: "تامین لبنیات تازه و سالم برای شهروندان".

بین سند چشم انداز و بیانیه ماموریت یک رابطه دوجانبه و پویا برقرار می باشد. برخی معتقدند که ابتدا باید بیانیه ماموریت را ترسیم کرد، سپس بر آن اساس سند چشم انداز را در افق موردنظر نوشت. مثلا" شرکت لبنیات صانعی ابتدا ماموریت خود را "تامین لبنیات تازه و سالم برای شهروندان" تعریف می نماید. سپس چشم انداز خود را با امعان نظر به این ماموریت، "برترین شرکت لبنی در استان و استانهای همسایه در تامین لبنیات تازه و سالم برای شهروندان" تحریر می نماید. برخی نیز معتقد به تقدم سند چشم انداز بر بیانیه ماموریت هستند. به نظر من هر دو رویکرد، صحیح اند و مکمل هم و به ما فهم و بینش خاص خود را می دهند.

گام 3: تدوین ارزشها

ارزش عبارت از آن چیزهایی است که در مسیر تحقق چشم انداز و ایفای ماموریت، برای ما مهم هستند. ارزش ها قوانین نانوشته اما مهمی هستند که شکل دهنده، تنظیم کننده و کنترل کننده رفتار ما می باشند. کسی که تبعیت از قانون برایش مهم است اگر ساعت 1 بامداد به چهاراهی برسد که چراغ راهنمایی، قرمز باشد اما نه پلیسی باشد نه دوربینی؛ باز هم پشت چراغ منتظر می ماند تا چراغ سبز شود. چرا؟ زیرا احترام به قانون برای این فرد مهم است لذا نیازی به ناظر ندارد.

در مسیر استخدام بعنوان عضو هیات علمی و استاد دانشگاه شدن، چه چیزهایی برای من مهم هستند؟ اگر پاسخ من به این سئوال عبارت بود از: صداقت و پرهیز از تقلب، این بدان معناست که اگر در جایی، صداقت موجب به خطر افتادن استخدام من شود من حتی به بهای از دست دادن این فرصت استخدامی، صادق خواهم ماند، دروغ نخواهم گفت و تقلب نخواهم کرد. ارزش یعنی این.

شرکت لبنیات صانعی، ارزشهای مورد احترام در مسیر دستیابی به چشم انداز خود در افق 1400 را بصورت  زیر تعریف کرده است:

• سلامت شهروندان
• قیمت مناسب و رقابتی محصولات
• بهره گیری از مواد اولیه طبیعی

در ادبیات موضوع معمولا" از سند چشم انداز، بیانیه ماموریت و سند ارزشها بعنوان "ارکان جهت ساز" یاد می شود.

گام4: تعریف اهداف کلان/اهداف استراتژیک

جهت تحقق چشم انداز و ایفای ماموریت، چه اهداف کلانی را باید دنبال کرد؟ در این گام باید با توجه به سند چشم انداز و بیانیه ماموریت، اهداف کلان بگونه ای مشخص گردد که حصول به آنها، تحقق چشم انداز و ایفای ماموریت را در پی داشته باشد. این اهداف باید  جامع و مانع باشد و تمام ابعاد را در بر بگیرد. اهداف باید ترجمه منطقی و درست چشم انداز باشد.

شرکت لبنیات صانعی باید چشم انداز خود را(برترین شرکت لبنی در استان و استانهای همسایه) به اهداف مناسب ترجمه نماید. کلیدواژه این سند چشم انداز "برترین" است. شرکت باید مشخص کند برترین در چی؟ برترین در سهم بازار؟ میزان فروش؟ سود؟ ناوگان توزیع و پخش؟..... اهداف کلان، پاسخ این سئوالات را بیان می کند. بر این اساس، شرکت اهداف کلان خود را می تواند بشرح زیر تدوین نماید: 1- افزایش سهم بازار؛ 2- افزایش سودآوری؛ 3- افزایش فروش؛ 4- افزایش تعداد مشتریان؛ 5- ....

همانگونه که مشخص است این اهداف دارای بهم پیوستگی و وجوه اشتراک می باشند. فرض کنیم شرکت لبنی صانعی اهداف 1 و 2 را بعنوان اهداف کلان خود انتخاب کرده است.

گام5: تعیین اهداف خرد و کمی:

در این گام، اهداف کلان به اهداف کمی ترجمه می شود. بدین منظور ابتدا سال حاضر را بعنوان سال پایه انتخاب کرده و مقدار عددی هدف را در سال پایه مشخص می کنیم. بر این اساس، شرکت لبنی صانعی مقدار عددی سهم بازار خود در سال 97 را پس از بررسی های علمی برابر 15 درصد مشخص می نماید.

سپس، این شرکت باید میزان سهم بازار خود در سال برنامه (1400 ه.ش) را مشخص نماید. طبعا" تعیین مقدار سهم بازار در 1400 باید بگونه ای مشخص شود که منجر به تحقق سند چشم انداز شرکت گردد. لذا باید با انجام مطالعات دقیق، ابتدا سهم بازار رقبا در 1400 تخمین زده شود. سپس سهم از بازار شرکت لبنیات صانعی بگونه ای انتخاب گردد که نیل به آن منجر به این شود که شرکت صانعی به برترین شرکت لبنی در استان و استانهای همسایه تبدیل گردد. بر اساس آنچه گفته شد، شرکت لبنیات صانعی مطالعات دقیق و مفصلی انجام داده و نتایج آنرا در جدول زیر خلاصه کرده است:

همانگونه که از این جدول بر می آید شرکت لبنیات صانعی برای تبدیل شدن به برترین شرکت در استان و استان های همجوار باید سهم بازار خود را در 1400 به 22 درصد افزایش دهد.

ممکن است نتیجه مطالعات رقبا شرکت صانعی را به این نتیجه برساند که جایگاه برترین در سهم بازار با توجه به توان و قابلیت های در اختیار، عملا" امکان پذیر نمی باشد. لذا ضروری است که چشم انداز خود را اصلاح نماید و مثلا" به کسب جایگاه دوم در 1400 رضایت دهد: "دومین شرکت برتر لبنی در استان و استانهای همجوار...." .

یا ممکن است قلمرو رقابت خود را تغییر دهد یا محدود نماید. مثلا" ممکن است شرکت لبنی صانعی از استان های همجوار چشم پوشی کند و تمرکز فعالیت خود را صرفا" بر استان خود بگذارد: "برترین شرکت لبنی در استان".

اما گاه مساله به این سادگی نیست. بدین معنا که شرکت "باید" در افق 1400 تبدیل به برترین شرکت لبنی در استان و استان های همجوار گردد وگرنه بقاء آن به خطر خواهد افتاد. در این حالت شاید توانمند های فعلی پاسخگوی تحقق چشم انداز نباشد اما شرکت چاره ای جز خلق "قابلیت های جدید" جهت تحقق چشم انداز ندارد زیرا قابلیت های فعلی پاسخگو نخواهد بود. این که این قابلیت های جدید چیست و چگونه باید خلق گردد خود داستان مفصلی است. معمولا" در فضای رقابتی، شرکتها ملزم به خلق قابلیت های جدید جهت دستیابی به چشم انداز خود می باشند.

بر اساس آنچه گفته شد اهداف کمی شرکت لبنیات صانعی بشرح زیر می باشد:

گام6: تعیین راهبردها(استراتژی ها)

همانگونه که از جدول فوق بر می آید شرکت لبنیات صانعی باید در سال 98 سهم بازار خود را به میزان 2 درصد افزایش دهد. سئوال مهمی که اینجا پیش می آید این است که: "شرکت چگونه می خواهد این رشد را عملی و محقق سازد؟ پاسخ به این سئوال منجر به تولد "استراتژی ها" خواهد شد. بطور خلاصه، استراتژی شیوه و چگونگی نیل به هدف است. به عبارت دیگر، استراتژی یا راهبرد، بایدها و نبایدهاست: چه کارهایی را باید انجام داد؟ و چه کارهایی را نباید انجام داد؟

استراتژی های فراروی شرکت لبنیات صانعی برای افزایش سهم بازار عبارتند از:

1. کاهش قیمت
2. تنوع محصول
3. ورود به بازارهای(شهرها و استانها) جدید
4. خرید شرکت های رقیب
5. ....

اینها استراتژی های ممکن(سناریوهای محتمل) برای تحقق هدف(افزایش سهم بازار) هستند. در وهله نخست، شرکت باید تا حد امکان، استراتژی های ممکن را شناسایی کند و به خلق راهبردهای جدید(نوآوری) بپردازد. سپس، بر اساس شاخص های موردنظر به انتخاب یک یا تعدادی از استراتژی ها بپردازد. به مثال زیر توجه کنید.

فرض کنید شما الان (ساعت یازده 25 دیماه 97) در شهر اصفهان مستقر هستید و باید ساعت 16 برای شرکت در جلسه ای مهم، تهران باشید. حضور در ساعت 16 در تهران، هدف شماست. استراتژی های ممکن فراروی شما برای رسیدن به این هدف عبارتند از: 1- اتوبوس/ مینی بوس؛ 2- پیاده روی؛ 3- دوچرخه؛ 4- چهارپایان مثل اسب و الاغ؛ 5- ماشین شخصی؛ 6- تاکسی/ سواری مسافربر؛ 7- هواپیما؛ 8- قطار

شما باید از بین موارد فوق، یک وسیله را جهت انجام مسافرت انتخاب کنید لذا نیاز به شاخص دارید. بنابراین باید شاخص های خود را برای انتخاب وسیله سفر شفاف کنید. برخی شاخصهای فراروی شما عبارتند از: سرعت، قیمت(20 تا 50 هزار تومان هزینه) و امنیت.

بر اساس شاخص1، گزینه های 2 و 3 و 4 حذف می شوند چون شما را تا ساعت 16 به تهران نمی رسانند. بر اساس شاخص2، گزینه 7 حذف می شود و نهایتا" بر اساس شاخص3، گزینه 6. لذا 3 گزینه بیشتر باقی نمی ماند: قطار، اتوبوس و ماشین شخصی. اولویت اول مسافرت با قطار است و اگر به هر دلیل، میسر نشد، سناریوی دوم(راهبرد جایگزین) یعنی استفاده از اتوبوس و اگر نشد سناریوی سوم یعنی استفاده از ماشین شخصی عملیاتی می گردد.

شرکت لبنیات صانعی هم جهت انتخاب استراتژی اصلی و استراتژی های جایگزین، ابتدا باید شاخص ها و ملاک های تصمیم گیری خود را شفاف نماید. فرض کنید 2 موضوع رضایت مشتری و هزینه اجرا 2 مقوله مهم برای شرکت هستند بدین معنا که شرکت دنبال استراتژی هایی است که اولا" رضایت مشتری را بهمراه داشته باشد، ثانیا"شرکت جهت اجرای آن هزینه زیادی را متقبل نگردد. با توجه به ایندو معیار، شرکت استراتژی "تنوع محصول" را برای سال 98 انتخاب می نماید.

این شرکت ممکن است برای سالهای 99 و 1400 استراتژی های دیگری را توجه به شرایط بازار و ... انتخاب نماید.

گام7 : تهیه برنامه های عملیاتی

در این گام، شرکت باید با توجه به استراتژی یا استراتژی های منتخب، برنامه های عملیاتی خود را تنظیم نماید. فرض کنید شرکت لبنیات صانعی تاکنون به تولید پنیر ساده و شیر پاکتی مبادرت می کرده است. حال باید برای گسترش سهم بازار خود بر اساس استراتژی منتخب به متنوع سازی محصولات در سال 98 اقدام نماید. سئوال مهم اینجاست که شرکت تولید چه محصولات جدیدی را دستور کار خود قرار دهد؟

پاسخ به این سئوال بسیار حیاتی است و نیازمند مطالعات دقیق و جدی است؟ شرکت می تواند محصولات فعلی خود را متنوع نماید(تولید انواع پنیر و شیر) یا به سمت تولید محصولات جدید حرکت نماید(کره، دوغ، ماست و ...). در اینجا، شرکت نیازمند تحقیقات بازار(market research) و تهیه طرح توجیهی(Feasibility Study Report) برای هر یک از برنامه ها است. شرکت لبنیات صانعی با بهره مندی از نتایج تحقیقات بازار برنامه های عملیاتی ذیل را برای سال 98 خود تدوین می نماید:

1. تولید ماست(2 نوع)     2- تولید پنیر(3 نوع طعم)

گام 8: تهیه طرح اجرایی(action plan)

بعد از مشخص شدن برنامه های عملیاتی سال 98، نوبت به تهیه طرح اجرایی می رسد. طرح اجرا شامل تشریح اقدامات اجرایی، تقویم زمانی، بودجه مورد نیاز، نیروی انسانی مورد نیاز، تجهیزات و سایر امکانات مورد نیاز می شود. این طرح باید ریز موارد و نکات را در بر بگیرید، اقدامات اجرایی را به تفکیک روز و هفته و ماه و فصل و ... تعیین کند، واحدهای متولی و معین در هر فعالیت را شناسایی کند و ....

گام9: تهیه بودجه برنامه ای(بودجه ریزی مبتنی بر برنامه؛ program based budgeting)/ بودجه ریزی عملیاتی (operational budgeting)/ بودجه مبتنی بر عملکرد(performance based budgeting)

بعد از مشخص شدن برنامه های عملیاتی، به طرق مختلف می توان بودجه مورد نیاز جهت اجرای برنامه ها را مشخص ساخت. اگر برآورد و تخصیص بودجه مورد نیاز بر اساس برنامه ها صورت پذیرد بودجه را بودجه برنامه ای یا بودجه عملیاتی می نامیم. اما اگر برآورد و تخصیص اعتبار بر اساس درصد پیشرفت پروژه(برنامه) و عملکرد به وقوع پیوسته انجام شود بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد انجام شده است. البته بودجه برنامه ای و بودجه ریزی مبتنی بر عملکرد دارای پیوستگی های زیادی بوده و معمولا" در کنار هم انجام شده و مکمل یکدیگرند.

گام 10: اجرای برنامه های عملیاتی

شرکت لبنیاتی صانعی باید در سال 98 برنامه های عملیاتی خود را بر اساس طرح اجرایی مصوب به اجرا در آورد.  اجرا و ملاحظات اجرا خود بحث مفصلی را می طلبد که از حوصله این کتابچه خارج است. در اهمیت اجرا همین بس که: چه بسیارند برنامه هایی که خیلی خوب و دقیق تنظیم شده اند اما در اجرا بنا به دلایل مختلف مثل ضعف مدیریت، ضعف نیروی انسانی و ... با شکست سختی مواجه شده اند. جا انداختن و نهادینه سازی فرهنگ برنامه ریزی در سازمان و پایبندی به برنامه ها نیز حکایت جذاب خاص خود را دارد...

گام 11: نظارت و کنترل راهبردی

بر اساس برنامه مصوب، مقرر گردیده بود که شرکت در سال 98، سهم بازار خود را 2 درصد افزایش داده و به سهم بازار 17 درصدی نائل آید. در پایان سال 98 یا حداکثر، فروردین 99 باید یکبار دیگر سهم بازار مورد پایش و اندازه گیری قرار گیرد. باید توجه داشت که نتیجه برنامه های اجرا شده در سال 98، ممکن است با یک تاخیر زمانی مثلا" 3 ماهه یا 6 ماهه خود را بروز دهد. مثلا" افزایش 2 درصدی سهم بازار بر اساس برنامه های اجرا شده در سال 98 خود را در پایان 6 ماهه اول سال99 نشان دهد.

در مقوله نظارت و کنترل راهبردی، ما نیازمند یک "دیده بانی مستمر" بر اجرای اقدامات مصوب برنامه های عملیاتی و نتایج حاصله هستیم و رصد نمائیم که آیا فعالیت ها با اقدامات مصوب و تقویم زمانی مصوب همخوانی دارد یا نه. در واقع ما نیازمند یک "نظام کنترل پروژه" قوی در این مرحله هستیم تا بتوانیم نظارت موثری اعمال نمائیم.

کنترل راهبردی هم نیازمند شاخص های مناسب است. ضروری است شاخص های کلیدی عملکرد را شناسایی و بطور مستمر مقدار آنرا پایش کرده، با مقدار مورد انتظار مقایسه کرده و کاستی های احتمالی را کشف و برطرف نمائیم.

مثلا" یکی از شاخص های کلیدی عملکرد شرکت لبنیات صانعی در استراتژی تنوع عبارت است از:

• میزان فروش ماهانه هر یک از پنیرهای نوع1/ نوع2/نوع3/ماست های نوع1/نوع 2 به تفکیک شهر و استان

باید مقادیر این شاخص بطور مستمر احصا شده و با مقدار هدف مقایسه گردد. در این مقایسه، 3 حالت ممکن اتفاق می افتد:

1. میزان فروش محقق شده با میزان فروش هدف گذاری شده برابر است.
2. میزان فروش محقق شده کمتر از میزان فروش هدف گذاری شده است.
3. میزان فروش محقق شده بیشتر از میزان فروش هدف گذاری شده است.

دلایل وقوع حالات 2 و 3 باید بطور مستمر بررسی شده و اقدامات اصلاحی اتخاذ گردد.

گام12: بهبود مستمر

یادمان باشد که با توجه به شرایط محیطی متغییر فرارو، همیشه احتمال خطا بودن برنامه ها و استراتژی ها وجود دارد. هر چند که تمام تلاش باید این باشد که این میزان خطا به حداقل ممکن کاهش یابد.

برنامه راهبردی سازمان، همانند یک موجود زنده است که باید بطور مستمر بروز رسانی گردد تا مسیر بلوغ و تکامل را به خوبی طی نماید. یادمان باشد که برنامه ها و راهبردها، وحی منزل نیستند که نشود به آنها دست زد و تغییرشان داد. زاویه دید و نوع و عمق نگاه برنامه ریز به مسائل و موضوعات بطور مستمر در حال تغییر و تکامل است. لذا به تناسب آن، برنامه نیز باید متحول گردد.

یادداشت فوق در آدرس ذیل نیز منتشر شده است:

http://karokarafarini.ir/%d8%aa%d8%a8%db%8c%db%8c%d9%86-%d9%85%d9%81%d8%a7%d9%87%db%8c%d9%85-%d8%a8%d8%b1%d9%86%d8%a7%d9%85%d9%87-%d8%b1%db%8c%d8%b2%db%8c-%d8%b1%d8%a7%d9%87%d8%a8%d8%b1%d8%af%db%8c-%d9%88-%d8%b9%d9%85%d9%84/

یکی از سئوالات اساسی و البته رایج در فضاهای سازمانی و مدیریتی این است که آیا می توان بدون پرداخت پول، کارکنان را برانگیخت و انگیزه لازم برای انجام کار را در آنها بوجود آورد؟ این سئوال خصوصا" در شرایط نامناسب اقتصادی اهمیت فزاینده ای می یابد. تصور و تلقی رایج این است که بدون صرف منابع مالی، برانگیختن کارکنان تقریبا" غیرممکن است. اما واقعیت آن است که این تصور و تلقی در عمل چندان صحیح نمی باشد.

در این نوشتار، سعی شده است مجموعه ای از راهکارهای غیرمادی و عملیاتی، جهت ایجاد انگیره در کارکنان معرفی گردد. این نوشتار به هیچ وجه در پی رد یا انکار اثر پول بر انگیزش کارکنان نمی باشد. عوامل مادی و در صدر آن، پول، حداقل برای حضور و ماندن افراد در سازمان ضروری است. هر چند که معتقدیم پول همیشه و در هر شرایطی، انگیزه زا نیست و گاه اثری معکوس برجای می گذارد. مهمترین راه کارهای ایجاد انگیزه درونی در کارکنان عبارتند از:

1- طراحی شغل با رویکرد انگیزشی. شغل یکی از عوامل اساسی تزریق انگیزه به متصدی شغل می باشد. در عین حال، شغلی می تواند انگیزه لازم را به متصدی خود تزریق نماید که حائز ویژگی های ذیل باشد:

الف) تنوع وظایف داشته باشد؛ بدین معنی که شامل یک سری وظایف محدود، تکراری و ساده نباشد.

ب) دارای هویت باشد؛ بدین معنی که منجر به خلق محصول یا خدمت یا دستاورد مشخصی شود.

ج) مهم باشد؛ بدین معنی که تاثیری معنی دار بر عملیات سازمان و نیل به اهداف داشته باشد.

د) استقلال عمل لازم را برای متصدی فراهم سازد؛ بدین معنی که متصدی شغل از اختیار لازم جهت تصمیم گیری پیرامون برخی موضوعات و مسائل کاری، برخوردار باشد.

ه) بازخورد لازم را به متصدی شغل ارائه نماید؛ بدین معنی که متصدی بتواند از نتایج کار خود آگاه گردد و نسبت به قوت ها و کاستی های احتمالی، اطلاعات لازم را دریافت نماید.

2- ارجاع اثربخش امور. قرار نیست مدیر همه امور را شخصا" انجام دهد. آنچه که ضروری است این است که مدیر با رعایت نکات ذیل، مدبّرانه نسبت به ارجاع کارها اقدام نماید:

الف) تشریح دلایل و ضرورتهای انجام کار برای کارمند. چرا این کار باید انجام شود؟ معمولا" کارکنان تمایلی به انجام آندسته از کارهایی که ضرورت انجام آن برایشان شفاف نیست ندارند و انجام آنرا امری عبث و بیهوده می پندارند. اگر بالاجبار هم مجبور به انجام کار شوند تلاشی حداقلی بعمل خواهند آورد.

ب) تشریح دلایل انتخاب فرد برای انجام کار. چرا شما برای انجام این کار انتخاب شده اید؟ یکی از دغدغه هایی که ذهن فرد را درگیر کرده و اجازه نمی دهد که وی آنچنان که شایسته و بایسته است درگیر انجام کار شود همین سئوال است که چرا من برای انجام این کار انتخاب شده ام؟ مدیر باید با ذکر دلایل موجّه از جمله تحصیلات، تجربه، تعهد، تخصص و ... پاسخ سئوال فوق را برای فرد شفاف نماید.

ج)تشریح شیوه انجام کار. این کار چگونه باید انجام شود؟ مدیران معمولا" با فرض اینکه فرد بر شیوه انجام کار تسلط دارد از ذکر جزئیات و چگونگی انجام کار اجتناب می کنند و گاه حتی پرداختن به این موضوع را نه در شان خود می دانند و نه در شان کارمند. اما واقعیت آن است که پرداختن به شیوه انجام کار خصوصا" کارهای جدید و بدون سابقه قبلی، ضروری است. ضمن اینکه این امر حاکی از اشراف مدیر بر کار خواهد بود. بیاد داشته باشیم که یکی از عارضه های شایع در محیط های کاری، "احساس عدم شایستگی مافوق" از سوی زیردستان است. این احساس مخرّب بنا به دلایل مختلفی شکل می گیرد. یکی از این دلایل کلّی گویی های مدیر است. برخی اظهار می دارند که نیازی نیست مدیر بر جزئیات تسلط داشته باشد. این گفته درخصوص مدیران عالی سازمان درست است اما درخصوص مدیران خط مقدم و حتی مدیران میانی چندان صحیح نمی باشد. ضروری است مدیران سطوح مختلف، بر آندسته از مشاغلی که بطور مستقیم سرپرستی می نمایند اشراف مناسب داشته باشند.

د) تشریح دقیق نتایج مورد انتظار. انجام کار باید به چه نتایج مشخصی ختم گردد؟ مدیر باید نتایج مورد انتظار را بطور دقیق برای کارمند تشریح و تبیین نماید و به سئوالات احتمالی وی پاسخ دهد.

3- عملکرد فرد در شغل تابعی است از 3 عامل انگیزش، توانایی و امکانات. بیاد داشته باشیم که وجود انگیزه، کافی نیست. کار وقتی انجام می شود و به عملکرد مطلوب ختم می گردد که در کنار انگیزه، فرد از توان لازم برای انجام کار برخوردار باشد و امکانات لازم برای وی مهیا شده باشد. فرض کنید فردی علاقمند به کوهنوردی است(انگیزه). جهت فتح قلّه(عملکرد مورد انتظار)، این فرد در کنار علاقه نیازمند آمادگی جسمی(توانایی) لازم و امکانات و شرایط مساعد(تجهیزات مناسب و آب و هوای مساعد) نیز می باشد. فقدان هر یک از اینها سبب خواهد شد اساسا" عملکردی محقق نگردد.

4- قدردانی زبانی از زحمات کارمند در جمع. قدرت خارق العاده قدردانی بر کسی پوشیده نیست. اما برخی از مدیران بنا به دلایل مختلفی نظیر دلایل زیر، به انحاء مختلف از قدردانی طفره می روند:

- کارمند وظیفه اش را انجام داده است، لذا قدردانی لازم نیست....

- کارمند بابت انجام وظیفه اش، حقوق می گیرد. لذا قدردانی لازم نیست....

- قدردانی کارمند را پررو می کند و سبب می شود دیگر تن به انجام کار ندهد. لذا، قدردانی لازم نیست....

- قدردانی موجب تنزل شان و جایگاه مدیر نزد کارمند می شود. لذا، قدردانی لازم نیست.

- قدردانی خشک و خالی کافی و موثر نیست.... بی مایه فطیر است.

دلایل فوق و دلایلی از این دست، همگی اشتباه است. قدردانی از زحمات کارمند در جمع معانی و فوائد مختلفی دارد از جمله اینکه: مدیر، عملکرد کارکنان را می بیند و حواسش به همه چیز هست. ترجیح آن است که قدردانی در جمع انجام گیرد تا کلیه کارکنان بفهمند که چه چیزی برای مدیر مهم است و چه چیزهایی خیر.

5- توجه به کارکنان باانگیزه. معمولا" کارکنان کم انگیزه یا بی انگیزه بیشتر توجه مدیر را بخود جلب می نمایند و دغدغه های بزرگتری برای مدیر محسوب می شوند. در حالیکه، مواظبت از کارکنان باانگیزه، سوق دهی تلاش آنها به سمت اهداف سازمان و رفع هر گونه عاملی که ممکن است خللی در انگیزه افراد با انگیزه ایجاد نماید بسیار مهمتر است.

کارمند بی انگیزه، همچون فردی است که به یک بیماری مُسری گرفتار آمده است. لذا، باید سریعا" نسبت به قرنطینه و درمان وی اقدام گردد. اما، همانگونه که حفظ سلامتی نیازمند اقدامات پیشگیرانه است، حفظ انگیزه افراد باانگیزه نیز نیازمد مراقبت های جدی است.

6- انسان بی انگیزه اساسا" وجود ندارد. کارمندی که تمایلی به انجام امور محوله ندارد انگیزه و انرژی خود را صرف اموری دیگر می کند که باب میل خود است؛ درست همانند نوجوانی که علاقه ای به درس و مشق ندارد اما عاشق بازی فوتبال است. بعید می دانم فردی برای کار نکردن به سازمان پیوسته باشد. افراد برای کار کردن و بروز توانمندی های خود جذب سازمانها می شوند. سئوال مهمی که مدیر باید بدان جواب دهد این است که: بروز چه فعل و انفعالات و اتفاقاتی در سازمان، یک فرد باانگیزه را تبدیل به فردی بی انگیزه و سرباز سازمان می سازد؟

7- جدی گرفتن تقویت منفی در شکل دهی رفتارهای سازمانی. تقویت مثبت بدان معنی است که کارمند بعد از انجام کار موردنظر، پاداش دلخواه خود را دریافت کند. در این حالت، قطع پاداش مساویست با توقف انجام کار. در تقویت منفی به فرد فرصت داده می شود تا از یک پیامد ناخوشایند پرهیز نماید. مثلا" کارمند این فرصت را دارد که با حضور بموقع در سازمان، مشمول کسر از حقوق(پیامد ناخوشایند) بعلت تاخیر نگردد. مدیران معمولا" تمایل بیشتری به استفاده از تقویت مثبت نشان می دهند. زیرا این روش تصویری مثبت تر و خیرخواهانه تر از آنها به نمایش می گذارد. در حالیکه، این روش هزینه زاست و پیامدهای آن کوتاه مدت و زودگذر است. راه حل در بهره گیری ترکیبی از تقویت مثبت و تقویت منفی به اقتضای شرایط است.

8- ترویج فرهنگ یاددهی – یادگیری در سازمان. یکی از روش های موثر ایجاد انگیزش درونی، تشویق افراد به ایفای همزمان دو نقش یاددهنده – یادگیرنده در سازمان است. در این روش، فرد ضمن آنکه دانسته های شغلی خود را به فردی دیگر(عموما" تازه واردین یا جانشینان آتی) می آموزد؛ بطور همزمان به فراگیری شغلی دیگر اهتمام می ورزد. بدین معنا که فرد بطور همزمان، هم استاد است و هم شاگرد. یکی از پیامدهای مهم این روش، تقویت احساس مفید و موثر بودن در افراد است. اینکه افراد بجز شغل خود، بر شغل دیگری هم اشراف داشته باشند برای سازمان نیز مفید فایده است.

افراد معمولا" تمایلی به یاددهی دانسته های شغلی خود به دیگران ندارند و همیشه فوت کوزه گری را نزد خود نگه می دارند. دلایل این امر متنوع است از جمله اینکه: فرد نمی خواهد خود را خلع سلاح نماید؛ یا اینکه فرد بدین روش، با ایجاد انحصار از مافوق یا سازمان باج خواهی می کند؛ این انحصارگرایی به نوعی ابزار کسب و اعمال قدرت برای فرد است و .... همچنین، گاها" افراد تمایلی به یادگیری دانسته های جدید نیز ندارد. دلایل این رفتار نیز مختلف است از جمله اینکه: فرد آگاهانه، حاضر نیست چیز جدیدی یاد بگیرد تا ملزم به انجام کارهای جدید نگردد و ...

با توجه به آنچه به اختصار گفته شد خلق فرهنگ یاددهی – یادگیری در سازمان کار پیچیده ای است و خود نیازمند یک سیستم انگیزشی قدرتمند می باشد.

9- تشریح و تاکید بر ابعاد معنوی و ارزشمند کار. چند سال قبل در دوره های انگیزشی که برای مدیران و پرسنل شعب یکی از بانکها برگزار می کردم سئوالی از آنها می پرسیدم با این مضمون که: در یک ماه کاری، سخت ترین روزهای کاری شما کدام روزهاست؟ روزهایی که دوست ندارید در محل کار حاضر شوید و به انحاء مختلف در پی مرخصی هستید؟ پاسخ عبارت بود از روزهای پرداخت یارانه! علت هم مشخص بود: شلوغی شعبه و درخواست های عجیب و غریب یارانه بگیران....

برای تبدیل کردن یک پدیده کاری ناخوشایند و ضدانگیزه به یک رویداد خواستنی و مطلوب باید آنرا از زوایای مختلف مورد کنکاش قرار داد. توصیه من به این دوستان بانکی همین بود. من بعد دریافت و پرداخت یارانه را از این زوایا نگاه کنید: پدری با پول یارانه، برای کودک خود که ماهها منتظر مانده است، کفش و لباس نو، گوشت و سایر اقلام ضروری می خرد. لذا شما در روز عامل شادی چندین کودک و خانواده خواهید بود. هر موقع، از سختی کار آزرده خاطر شدید شادی خانواده ای تهیدست را بیاد آورید تا انگیزه و انرژی شما صد چندان گردد....

10- کار، فرصتی است برای بروز توانمندی ها نه بهره کشی مضاعف از افراد. بسیاری از افراد توانمند با طرز تلقیِ بهره کشی و استثمارشدن دست و پنجه نرم می کنند؛ بدین معنا که معتقدند در محیط کار به انحاء مختلف از آنها بهره کشی می شود. از نظر آنها، کار کردن برای دیگران یعنی بردگی تمام عیار. این نوع نگاه نسبت به سازمان هم برای فرد بسیار مخرّب است و هم برای سازمان. صورت دیگر ماجرا، تلقی کار بعنوان فرصتی است برای بروز استعدادها و توانمندی ها؛ عرصه ای است برای شکوفاسازی قابلیَت ها و بکارگیری دانش و مهارت ها در عمل. یکی از وظایف سرپرست این است که به کارکنان کمک نماید تا این طرز تلقی مثبت را جایگزین طرز تلقی منفی بهره کشی و استثمار نمایند. بیاد داشته باشیم ذهنیَت های مخرَب یکی از مهمترین موانع فراروی کارکنان جهت فعالیت پرانگیزه در سازمان است.

این یادداشت در آدرس ذیل نیز منتشر شده است:

http://karokarafarini.ir/%d8%b1%d8%a7%d9%87%da%a9%d8%a7%d8%b1%d9%87%d8%a7%db%8c%db%8c-%d8%ac%d9%87%d8%aa-%d8%aa%d9%82%d9%88%db%8c%d8%aa-%d8%a7%d9%86%da%af%db%8c%d8%b2%d8%b4-%d8%af%d8%b1%d9%88%d9%86%db%8c-%d8%af%d8%b1-%da%a9/

یکی از مهمترین وظایف مدیران سطوح و حوزه های مختلف، طراحی و عملیاتی سازی یک نظام معتبر و کارآمد جهت ارزیابی عملکرد کارکنان زیرمجموعه خود است. اینکه مدیر چه چیزهایی را مورد ارزیابی قرار دهد و از چه چیزهایی چشم پوشی کند شکل دهنده رفتار زیردستان وی خواهد بود. بطور طبیعی، زیردستان نسبت به آنچه که مدیر در ارزیابی ها مورد توجه خود قرار می دهد حساسیت بیشتری نشان می دهند و بیشتر بدان می پردازند. ترجیحات و اولویت های مدیر در نظام ارزیابی عملکرد متبلور می گردد و تبدیل به قطب نمایی برای کارکنان جهت تنظیم رفتارها و تلاش های شغلی می گردد.

در این نوشتار تلاش شده است تا مهمترین گامها جهت طراحی یک سیستم ارزیابی عملکرد برای کارکنان معرفی گردد و نکات قابل توجه در هر گام به اختصار تشریح شود.

گام 1: شناسایی شاخص های عملکرد.

هر شغل متشکل از مجموعه ای از وظایف بهم پیوسته است که انجام آنها توسط متصدی شغل، منجر به تحقق عملکرد مورد انتظار می گردد. تعریف دقیق "عملکرد مورد انتظار" یکی از مهمترین اقدامات در این گام است. یک مسئول دفتر را در نظر بگیرید. شاخص های عملکرد یک مسئول دفتر کدامند؟ تعداد نامه های تایپ شده؟ تعداد نامه های دریافتی؟ تعداد نامه های صادره؟ تعداد تلفن های پاسخ داده؟ تعداد فکس های دریافتی یا ارسالی؟ تعداد قرار ملاقات ها یا جلسات تنظیم شده با مدیر عامل؟ و .... آنچه گفته شد تنها بخشی از شاخص های کمی است که می توان برای مسئول دفتر در نظر گرفت و به شاخص های کیفی نظیر صحت و دقت در پاسخگویی به تلفن ها، برخورد مناسب با ارباب رجوع، سرعت عمل در انجام امور و .... پرداخته نشد. برای شناسایی شاخص های عملکرد هر شغل می توان به 2 روش زیر عمل کرد:

1. تحلیل و بررسی شرح وظایف مصوب و استاندارد شغل
2. نظرخواهی از خبرگان

شاخص ها را می توان با رویکردی فرایندی احصاء کرد. بدین معنا که در هر شغل، شاخص های مرتبط با ورودی ها(inputs)، فرایندها(processes)، خروجی ها(outputs) و نتایج(outcomes) استخراج گردد تا در هنگام ارزیابی، تصویر جامع تری به فرد و ارزیاب بدهد. شاخص ها باید دقیق، تفسیرناپذیر و پوشش دهنده تمام ابعاد عملکرد شغلی فرد باشند.

آنچه مهم است این است که شاخص های عملکرد باید به اطلاع متصدی شغل رسانده شود تا وی بداند چه انتظاراتی از وی می رود و بر چه اساس مورد ارزیابی قرار خواهد گرفت تا بتواند تلاش های خود را کانالیزه و هدفمند نماید.

گام 2: وزن دهی شاخص های عملکرد.

قطعا" کلیه شاخص های عملکردی، دارای وزن و اهمیت یکسان نمی باشند. ممکن است برای یک مدیر عامل، اهمیت تنظیم و برگزاری جلسه ماهانه هیات مدیره از تنظیم جلسات روزانه با مدیران و مشتریان و تامین کنندگان و ... توسط مسئول دفترش مهمتر باشد. برای وزن دهی و اولویت بندی شاخصها باید از نظر خبرگان بهره جست. همچنین، جهت دقیق تر شدن کار می توان از روش های تصمیم گیری چندمعیاره نیز بهره گرفت.

گام 3: تعیین امتیاز هر شاخص. اگر بنا دارید از روش پیشنهادی فوق جهت ارزیابی  عملکرد کارکنان استفاده کنید جهت محاسبه امتیاز هر شاخص، ابتدا سقف امتیاز ارزیابی را تعیین نمایید(ارزیابی معمولا" از 100 امتیاز ممکن انجام می شود.) سپس با ضرب وزن هر شاخص(محاسبه شده در گام) در سقف امتیاز ممکن(100 امتیاز) امتیاز هر شاخص را بدست آورید. مثلا" اگر وزن محاسبه شده برای شاخصی، 05/0 است، امتیاز آن شاخص برابر 5 خواهد بود.

گام 4: کمّی سازی شاخص های کیفی از طریق تعیین حد مطلوب و حد نامطلوب هر شاخص. به منظور کاهش اثرات سوء قضاوت های فردی، بهتر آن است که تا حد امکان، شاخص های کیفی، کمّی سازی گردد. بعنوان مثال، اگر یکی از شاخص های عملکردی مسئول دفتر به بحث شکایات ارباب رجوع از وی اشاره دارد بهتر است حد مطلوب و نامطلوب این موضوع با بهره مندی از نظرات کارشناسی و خبرگی تعیین گردد. مثلا" بصورت زیر(شکایات وارد مدنظر می باشد.):

الف) 2 شکایت و کمتر در ماه ---- امتیاز کامل

ب) 3 تا 5 شکایت در ماه ---- نصف امتیاز

ج) بیش از 5 شکایت در ماه --- عدم تخصیص امتیاز

گام5: تعیین روش ارزیابی. روش های مختلفی برای ارزیابی عملکرد کارکنان معرفی شده است. روش هایی مثل روش مقیاس رتبه ای، روش مقیاسی رفتاری، روش ثبت وقایع حساس، روش توصیفی، روش رتبه بندی، مقایسه زوجی، توزیع اجباری، روش انتخاب اجباری، ارزیابی 360 درجه، ارزیابی براساس مدیریت بر مبنای هدف (MBO) و ... جزء رایج ترین روش های معرفی شده هستند. در عین حال، کاربرد هر یک از آنها در عمل با چالشها و سختی های خاص خود نیز همراه است. یکی از ساده ترین و در عین حال، پرکاربردترین روشها(روش پیشنهادی)، اختصاص امتیاز مشخص به هر شاخص و تقاضا از ارزیاب جهت تعیین امتیاز اکتسابی فرد در هر شاخص می باشد.(مشابه آنچه در امتحانات پایان ترم شاهد آن هستیم. هر سئوال بر اساس درجه اهمیت، امتیاز مشخصی دارد و دانشجو بسته به کیفیت پاسخ، تمام یا بخشی از امتیاز را کسب می کند.).

گام 6: تعیین مراجع ارزیابی. تعیین اینکه قرار است ارزیابی توسط یک مرجع یا مجموعه ای از مراجع صورت پذیرد یکی از تصمیمات اساسی است. معمولا" جهت افزایش اعتبار ارزیابی و کاهش خطاها توصیه می شود که از مراجع ارزیابی متنوع استفاده شود نظیر ارزیابی توسط مافوق، همکار، مشتری/ ارباب رجوع، زیردست، خود ارزیابی و ارزیاب مستقل. به این شیوه ارزیابی، اصطلاحا" ارزیابی 360 درجه گفته می شود. ضروری است با توجه به جایگاه ساختاری هر شغل، مراجع ارزیابی خاص آن شغل شناسایی و تعریف گردد.

گام 7: تعیین وزن هر یک از مراجع ارزیابی در نمره نهایی عملکرد. طبعا" مراجع ارزیابی یا همان ارزیاب ها از اهمیت یکسانی برخوردار نمی باشند. معمولا" بیشترین وزن به نظر مافوق و کمترین وزن به خودارزیابی اختصاص می یابد. البته این امر بستگی به سیاست های سازمان/ شرکت دارد. ممکن است شرکتی بر اساس سیاست های مشتری مداری خود، بیشترین وزن را به نظر مشتریان اختصاص دهد. برای تخصیص بهینه اوزان، می توان از نظر خبرگان بهره گرفت.

گام 8: تعیین شاخص های مناسب هر یک از مراجع ارزیابی. کلیه مراجع ارزیابی امکان و صلاحیت اظهارنظر درخصوص همه شاخص های عملکردی فرد را ندارند. بسته به جایگاه ارزیاب، وی قادر است صرفا" درخصوص برخی از شاخصها اظهار نظر نماید. مثلا" در مثال بالا(مسئول دفتر) ارباب رجوع واجد شرایط اظهار نظر پیرامون کیفیت تشکیل جلسات نمی باشد؛ چرا که از آن اطلاعی ندارد. یا اینکه مدیرعامل ممکن است اطلاع کامل و جامعی از کیفیت تعامل مسئول دفتر خود با ارباب رجوع نداشته باشد. لذا، در کنار نظر مدیرعامل باید نظر ارباب رجوع را هم در این مورد جویا شد و وزن بیشتری نسبت به نظر مدیرعامل برای آن قائل شد.

ذکر این نکته مهم ضروری است که برخی از شاخص ها الزاما" نیاز به اظهارنظر و قضاوت ارزیاب ندارد. مثلا" اگر "نظم در ورود به سازمان و خروج از آن" یا به عبارت بهتر "پرهیز از تاخیر در ورود و تعجیل در خروج" بعنوان یکی از شاخص های عملکردی فرد تعریف شده است می توان با بهره گیری از دیتای ثبت شده در سیستم حضور و غیاب سازمان، امتیاز فرد را در این شاخص مشخص نمود.

گام 9: تهیه چک لیست های ارزیابی عملکرد برای هر شغل. ماحصل گام های فوق، چک لیست های ارزیابی عملکرد است. اگر شغلی، فرضا" دارای 4 مرجع ارزیابی است برای هر یک از مراجع باید چک لیست خاص تهیه گردد.

گام 10: تعیین دوره ارزیابی. ارزیابی امری دائمی و مستمر است و خاصیتی نقطه ای ندارد. در عین حال، به منظور برنامه ریزی بهتر، باید دوره مشخصی را برای ارزیابی تعیین کرد. دوره های ارزیابی 3 ماهه یا 6 ماهه دوره های مناسبی هستند. دوره های ارزیابی سالانه به دلیل طولانی بودن دوره ارزیابی از اثربخشی لازم برخوردار نمی باشد.

گام 11: تعیین بهره های صورت گرفته از نتایج ارزیابی. هدف غایی ارزیابی عملکرد، بهبود عملکرد متصدی در شغل مربوطه است. لذا، ضروری است نتایج ارزیابی به نحو شایسته از سوی مافوق، به ارزیابی شونده منعکس گردد و راهکارهای بهبود عملکرد و رفع کاستی ها به وی معرفی شود. در کنار این هدف اساسی، نظام ارزیابی عملکرد می تواند در تحقق اهدافی چون شناسایی نیازهای آموزشی فرد، تشخیص توانایی ها، تشویق و تنبیه، ارتقاء و پیشرفت شغلی مفید فایده واقع گردد.

گام 12: آموزش مراجع ارزیابی یا ارزیاب ها. به منظور ارتقاء اعتبار نمرات ارزیابی، ضروری است ارزیابان آموزش های ضروری را دریافت نمایند. این آموزش ها باید متمرکز بر معرفی و تحلیل شاخص ها، روش ارزیابی و ... باشد. یکی از مهمترین چیزهایی که باید به ارزیابان آموزش داده شود خطاهای ارزیابی و نحوه پرهیز از آنهاست. در یادداشتی دیگر، پیرامون خطاهای ارزیابی به تفصیل صحبت خواهم کرد.

گام 13: طراحی و استقرار سامانه ارزیابی عملکرد کارکنان. انجام ارزیابی عملکرد بصورت دستی معمولا" خسته کننده، پراشتباه و طاقت فرساست. بهره گیری از قابلیت های IT سازمان جهت مکانیزه سازی فرایند ارزیابی عملکرد، موجب صرفه جویی در هزینه و زمان شده و ارزیابی را از حالت دفعه ای و نقطه ای، به جریانی مستمر و دائمی تبدیل می نماید.

گام 14: فرهنگ سازی. در کنار همه موارد گفته شده، دستیابی نظام ارزیابی عملکرد به اهداف خود مستلزم شکل گیری فرهنگ موثر ارزیابی در سازمان است. معمولا" "ارزیابی شدن" و مورد ارزیابی قرار گرفتن امری مطلوب و خوشایند برای افراد نیست. لذا، افراد به انحاء مختلف در برابر آن مقاومت و کارشکنی می نمایند. بسیاری از افراد از "ارزیابی کردن سایرین" نیز بنا به دلایل مختلف استقبال نمی کنند. بنابراین شکل دهی فضایی در سازمان که در آن، ارزیابی امری مطلوب و خوشایند برای افراد گردد کار ساده ای نیست. ارائه آموزش های ضروری، پرهیز از حبّ و بغض ها و تبدیل ارزیابی عملکرد به ابزاری جهت سرکوب برخی و بالابردن برخی دیگر، بهره گیری درست از نتایج ارزیابی در ارتقاء و پیشرفت شغلی، تشویق و تنبیه، توانمندسازی پرسنل و ...، توانمندی ارزیابان در ارزیابی دقیق و درست، جدی گرفتن نظام ارزیابی از سوی مدیریت و .... از جمله نکاتی است که باید جهت شکل دهی یک فرهنگ مناسب در سازمان مورد توجه قرار گیرد.

این مطلب در آدرس ذیل نیز منتشر شده است:

http://karokarafarini.ir/?p=12868