مدیریت

🌷پس از حاج قاسم....

🔴پس از وقوع هر حادثه تلخی، دلهای ایرانیان بیش از پیش بهم نزدیک می شود. شهادت حاج قاسم یکی از آنهاست. شهادت آن یگانه سردار، دلهای ایرانیان را به درد آورد و بهم نزدیک کرد.... امّا، چه سازم به خاری که در دل نشیند...

🔵برکات خون حاج قاسم خیلی زود نمایان شد. اولین برکت خون آن شهید والامقام، نزدیکی دلهای ایرانیان بود. افراد دارای نگاهها و تفکرات متفاوت، از شهادت او، ابراز ناراحتی کردند، بیانیه دادند و داغدار اویند. این سرمایه بزرگی است.

🎯خون حاج قاسم می رود که شکاف ایجاد شده بین حاکمیت و مردم پس از حوادث تلخ آبانماه را ترمیم نماید و تبدیل به نماد وحدت و یکپارچگی ایرانیان گردد؛ به شرط آنکه بدانیم چگونه از این سرمایه اجتماعی خلق شده مراقبت نماییم.

🔴خون حاج قاسم، توان به خط کردن بیش از پیش آحاد جامعه در دفاع از جمهوری اسلامی، شکل دهی مشارکت حداکثری در انتخابات اسفندماه و در یک کلام، رفع دلخوری مردم از حاکمیت بابت مشکلات معیشتی ماههای اخیر را دارد؛ به شرط آنکه قدر آنرا بدانیم.

🔵مسئولیت حفظ این سرمایه در وهله اول، متوجه تمام کسانی است که تریبونی در اختیار دارند. در راس آن، صدا و سیما، ائمه جمعه و جماعات، روزنامه ها و سایت های خبری، سیاستمداران، نمایندگان مجلس، اعضای دولت و .... قرار دارند.

⛔به احترام خون آن شهید عزیز، باید از زدن هرگونه حرفی که بوی تفرقه از آن به مشام آید، موجب رنجش و آزار فرد یا گروهی شود و ... پرهیز کرد. تریبون های یک طرفه در انحصار گروههای خاص با تفکر خاص را باید کنار گذاشت. تریبون های عمومی باید محلی باشد برای اعلان افکار و عقاید همه ایرانیان.

🎯 در شرایط امروز، هیچ چیز به اندازه نام های *ایران و حاج قاسم* قدرت و توان یکپارچه سازی ایرانیان، با هر گونه دین و مذهب و سلیقه سیاسی و ... را ندارد.

🧿بررسی منش و روش حاج قاسم نشان می دهد که او با سعه صدر با هر نوع فکر و سلیقه، کنار می آمد و کار می کرد. همین ویژگی ممتاز او بود که از او رهبری کاریزما و فرمانده ای موفق ساخته بود.

🔴اکنون حاج قاسم، اسوه وحدت و همدلی ایرانیان است. مراقبت از آن وظیفه هر ایرانی است که قلبش برای این مرز و بوم در سینه می تپد.

🔵امروز حاج قاسم متعلق به همه ایرانیان است. او متعلق به هیچ قوم و قبیله و گروه خاصی نیست. کاش می شد پیکر او را در مراکز همه استانها تشییع کرد تا آنگاه میزان ارادت مردم به آن شهید عزیز، بیش از پیش بر جهانیان آشکار گردد

 

شنبه چهاردهم دی ۱۳۹۸ | 13:34
دکتر مهدی صانعی

پاسخگویی به 21 سئوال اساسی درباره برانگیختن کارکنان


1- انسانها چگونه برانگیخته می شوند؟
يكي از دغدغه هاي اساسي فراروي انديشمندان از زمان هاي دور، شناسايي چرايي و چگونگي رفتار انسانها به منظور در اختيار گرفتن زمام كنترل و مهار آنها و بهره برداري از آنها در جهت اهداف  مشخص بوده است. زماني از "عقل" بعنوان عامل به حركت درآورنده انسانها نام برده مي شود و زماني از " لذت بردن" و امروزه از "نياز و محروميت". گفته مي شد انسان حيواني است كه مسلح به قوه عقل و شعور و تدبير گرديده است كه همچون قطب نمايي، تعيين كننده شدت و جهت حركت وي در عرصه زندگي است. اگر عقل، انجام كاري يا طي مسيري را مطابق با شعور عامه تشخيص داد، انسان در جهت انجام يا پيمودن آن صاحب انگيزه و نيرو مي گردد. اما، بزودي انسانهايي پيدا شدند كه اقدام به انجام كارهايي مي نمودند كه با هيچ قاعده عقلي، سنخيت نداشت. در اينجا بود كه تئوري "انسان عاقل در مبحث انگيزش" ميدان را به نظريات ديگر واگذار كرد؛ چراكه مي توانست برخي از رفتارهاي انساني را توضيح، توجيه و حتي پيش بيني نمايد اما در مقابل برخي ديگر از رفتارهاي انساني زانو زده و دستان خود را به نشانه تسليم بالا مي آورد. با اینحال، انسان امروز نیز تمایلی به انجام کارهایی که منطق آن برای وی شفاف و مشخص نیست ندارد. لذا، یکی از رهنمودهای اساسی در بحث انگیزش برای مدیران این است : " اگر می خواهید در پرسنل خود ایجاد انگیزه نمائید منطق کار واگذار شده به ایشان را برای وی شفاف و روشن نمائید".
تئوري رايج ديگر، "نظريه لذت جويي" است كه ادعا مي كرد انسانها تمايل به انجام كارهايي دارند كه از آن لذت ببرند. اين نظريه نيز در وهله اول جذاب و قابل دفاع به نظر مي رسد و با اين ادعا مي توانست رفتارهايي زيادي را توضيح دهد، اما باز هم انسانهايي پيدا شدند كه اقدام به انجام كارهايي مي نمودند كه در ظاهر امر هيچ لذتي در آن وجود نداشت. لذا، زمينه براي ظهور نظريات ديگر فراهم شد. با اینحال، نظریه لذت جویی هنوز هم تدابیری را برای ایجاد انگیزه در پرسنل ارائه می نماید. مهمترین تدبیر و رهنمود این نظريه به مدیران در راستای ایجاد انگیزه در پرسنل این است که: " اگر می خواهيد پرسنل شما برای انجام امور محوله از انگیزه کافی و وافی برخوردار باشند کار را برای ایشان لذت بخش نمائید و به ایشان بیاموزید چگونه از انجام کارها لذت ببرند". نکته اساسی اینجاست که انسان همیشه برای انجام کارهایی که از آنها لذت می برد وقت دارد! لذا، مشکل کمبود وقت و مدیریت زمان نیز بدین ترتیب حل خواهد شد. يكي از راهكارهاي اساسي جهت لذت بردن از كار، توجه به نقاط مثبت آن است. هيچ شغلي را در دنيا نمي توان يافت كه سراسر زيبايي و مملو از نقاط مثبت باشد. هر شغلي در كنار نقاط مثبت، جنبه هاي منفي نيز بهمرا خود دارد. جهت لذت بردن از كار، بايد توجه متصدي شغل را به سمت نقاط مثبت جهت داد.
يكي ديگر از نظريات ارائه شده، نظريه نياز است كه معتقد است انسان متشكل از نيازهاي بنيادين اوليه و ثانويه است و براي رفع محروميت هاي ناشي از اين نيازهاست که دست به تلاش و تكاپو مي زند. اين نظريه در ادامه بيشتر توضيح داده خواهد شد.
امروزه نيز شناسايي اينكه چه عواملي سبب به حركت درآوردن يا از حركت انداختن انسانها مي شود در جاي خود داراي اهميت است چراكه اگر حداقل از نگاه سازماني با مساله روبرو شويم درخواهيم يافت كه "موفقيت سازمان در فضاي رقابت در سطح كلان و موفقيت مدير در سطح خرد، ارتباط بسيار نزديكي به كيفيت برانگيختن پرسنل و درگير ساختن آنها در امور مختلف دارد". اين پرسنل باانگيزه و سرشار از انر‍ژي هستند كه كشتي سازمانها را در فضاي رقابت به ساحل نجات مي رسانند و از مديران سازمان ناخداياني قهار مي سازند. جوهره مديريت در برانگيختن زيردستان نهفته است. امروزه از مديران موفق در عرصه برانگيختن زيردستان، تعبير به رهبراني مي شود كه قلبها را به تسخير خود درآورده اند. اما، براستي تسخير دژهاي پرهيبت و باشكوه قلوب پرسنل چگونه ممكن است؟
 
2- انگیزش و رهبری انگیزه ها در سازمان به چه معناست؟
انگیزش عبارت است از: "نیروی درونی محرک دستیابی به هدف". بر اساس این تعریف، انگیزش حائز چند ویژگی به شرح زیر است:از جنس نیروست، لذا پویایی در ذات و جوهره انگیزش نهفته است.درونی است، لذا باید از روی شواهد و قرائن به وجود یا عدم وجود انگیزه در فرد پی برد نه فرضا" از روی قیافه و ژست ظاهری.محرک است و با سکون و ایستایی رابطه ای ندارد.هدفمند است و وجود هدف برای به جریان افتادن انگیزه ضروری است.
بر این اساس، رهبری انگیزه ها عبارت است از: "فرایند مستمر هدایت آگاهانه تلاشها و کوشش افراد در جهت نیل به اهداف هوشمند تعیین شده".
بر اساس این تعریف، رهبری انگیزه ها دارای مختصات و ویژگی هایی به شرح زیر می باشد:فرایند است. هر چیزی که دارای نقطه آغاز و پایانی باشد و بین این دو نقطه، کنش و واکنش هایی صورت پذیرد فرایند نامیده می شود. پس رهبری انگیزه ها دارای نقطه شروع و پایان است اما، همانگونه که در تعریف نیز ملاحظه می گردد این فرایند فرایندی نیست که از نقطه ای آغاز و به نقطه ای خاتمه یافته و پرونده آن بسته شود بلکه، پایان فرایند به منزله آغاز فرایندی جدید و اصلاح شده بر مبنای درس های گرفته شده خواهد بود.اجرای فرایند نیازمند "داشتن برنامه" از پیش طراحی شده است. بر این اساس، رهبری انگیزه ها، امری فی البداهه و بدون برنامه قبلی نخواهد بود.اجرای فرایند نیازمند " اختصاص زمان مناسب" به آن است. بر این اساس، برانگیختن کارکنان امری جادویی و لحظه ای نیست؛ بلکه نیازمند صرف زمان معقول و انرژی فراوان است و مدیر در این راستا، متحمل زحمات فراوانی خواهد شد.رهبری انگیزه ها از نوع هدایت آگاهانه است. بدین معنی که مدیر می داند به کجا خواهد رفت، چگونه خواهد رفت و نتایج حاصله چه خواهد بود.مدیر در رهبری انگیزه های کارکنان به دنبال تحقق اهداف هوشمند از پیش تعیین شده است.
3- فرایند رهبری انگیزه ها در سازمان چگونه است؟
در نوشته حاضر، فرایند رهبری انگیزه ها در سازمان شامل 5 فعالیت اساسی دانسته شده است. در ادامه، این 5 فعالیت اصلی توضیح داده می شود.
1- توصیف: در این فعالیت، مدیر به توصیف شرایط موجود از منظر بی انگیزگی یا پر انگیزگی افراد زیرمجموعه پرداخته و تصویری واقعی از وضع موجود ترسیم می نماید. طبعا" مدیر در جهت ترسیم این تصویر واقعی نیازمند آگاهی از واقعیت های موجود خواهد بود. مدیران کمی را می توان پیدا کرد که ادعای شناخت کامل شرایط زیرمجموعه خود را نداشته باشد. اما متاسفانه بسیاری از اوقات این شناخت، شناختی واقعی نبوده و مبتنی بر شنیده ها و حدسیات است تا مبتنی بر شواهد و قرائن مستند. باید به خاطر داشت "همیشه افرادی در کنار مدیران حضور دارند که بطور آگاهانه و به منظور تامین منافع خود سعی می کنند تصورات و دانسته های مدیر نسبت به زیرمجموعه را مدیریت نمایند"، هر موضوعی را به اطلاع مدیر نرسانند، برخی موضوعات را تحریف کرده، برخی دیگر را بزرگ نمایی و کوچک نمایی کنند و .... هر چقدر مدیر در سطح سازمانی بالاتر رود، احتمال بروز مشکل یاد شده برای وی بیشتر خواهد بود. لذا، بر مدیر لازم است تا هر از چند گاهی خود راسا" اقدام به بروز رسانی و راستی آزمایی دانسته های خود در خصوص مجموعه تحت مدیریت با بهره گیری از روش هایی چون حضور مستقیم در محیط کار، گفتگوی صریح و بی پرده با چند نفر از پرسنل که خود آنها را انتخاب کرده است و... نماید. فعالیت 1 در رهبری انگیزه ها به دنبال تحقق چنین شرایطی است.
2-  تشریح: پس از شناخت وضع موجود، نوبت به شناسایی دلایل حاکم بودن انگیزه یا بی انگیزگی بر فضای سازمان و کارکنان و پاسخ به " چرایی" هاست. در این فعالیت، مدیر به میزان اثربخشی اقدامات و تصمیمات اتخاذ شده تاکنون آگاهی خواهد یافت. بعلاوه، آندسته از مسائل و موضوعاتی نیز که تاکنون در پرده ابهام بوده و به هر دلیل بدانها پرداخته نشده است ( بنا به دلایلی چون کم اهمیت انگاشتن و ...) شناسایی شده و روی میز قرار خواهد گرفت.
3- پیش بینی: پس از شناخت چرایی ها و تهیه لیستی از عوامل پیدا و پنهان، مدیر باید به این سئوال پاسخ دهد که: اگر به این عوامل پرداخته نشده و مورد توجه قرار نگیرند چه آینده ای در انتظار سازمان خواهد بود؟ این سئوال باید برای تک تک عوامل شناسایی شده برای انگیزه یا بی انگیزگی طرح و پاسخ داده شود.
4- تجویز: این فعالیت به شناسایی راهکارها خواهد پرداخت؛ هم راهکارهایی برای حفظ و ارتقاء سطح انگیزه افراد پرانگیزه و هم راهکارهایی برای ایجاد انگیزه در افراد بی انگیزه. نکته اساسی در اینجاست که مدیر نباید بنا بر تصورات خود یا نظر چند نفر محدود، به طراحی و اجرای برنامه های انگیزشی بپردازد بلکه باید به نظر ذینفعان برنامه های انگیزشی مراجعه کرده و نسبت به خواسته ها و انتظارات واقعی ایشان آگاهی یابد و بر آن اساس عمل نماید.
5- اجرای راهکارها، پیگیری و ارائه بازخورد. در این فعالیت، راهکارهای شناسایی شده اجرا و بطور دوره ای مورد ارزیابی قرار خواهد گرفت.
 
4- آیا میزان انگیزش افراد با یکدیگر برابر است؟
يکي از وظايف مهم مديران در سازمانها، "شناسايي استعدادهاي بالقوه کارکنان خود و فراهم كردن زمينه هاي رشد و شکوفايي آنان" است. این امر زمينه تحقق هدف مهم و اساسي ارتقاء بهره وري را نيز فراهم مي کند. در اين زمينه توجه به چند نکته ضروري است:
1- افراد از نظر پويايي انگيزشي با يکديگر متفاوتند. براي مثال، سطح انگيزشي يک کارگر با يک کارمند فرق مي‌کند. همچنين، کارمندي که در اثر کار در يک بخش از سازمان دچار افسردگي مي شود، ممکن است که در قسمت ديگر بازدهي و بهره وري بالايي داشته باشد. به علاوه، يک کارگر که در اثر کار با يکدستگاه در يک شهر احساس خستگي مي كند، امکان دارد در شهر ديگري ساعتها با دستگاه مشابه بدون احساس خستگي کار کند. به اعتقاد بسياري از کارشناسان، علت اين امر ممکن است به شخص يا کننده کار بستگي نداشته باشد، بلکه به محيط، موقعيت يا وضعيت کار بستگي دارد.
2- سطح يا ميزان انگيزش يک نفر در زمانهاي متفاوت فرق مي کند. امروزه، علم به ما نشان داده است که در طول روز و در طول یک ماه کاری، میزان انرژی افراد متفاوت است. در صورتیکه یک انسان عادی از میزان خواب کافی و استاندارد که معمولا" بین 8 – 6 ساعت در طول شبانه روز است برخوردار باشد در ساعات اولیه شروع روز کاری، از انرژی ذهنی و جسمی فراوان برخوردار خواهد بود. اما، این مقدار انرژی بتدریج و با شیب ملایمی رو به کاهش نهاده و در پایان روز و پس از 12 – 10 ساعت کاری به حداقل خود نزدیک می شود. وضعیت انرژی های روانی انسان نیز در طول یک دوره 30 روزه از یک خط ممتد پیروی نکرده و دچار افت و خیز می شود. امروزه، از این موضوع تعبیر به "بیوریتم یا چرخه زیستی" می شود. بر اساس نظریه بیوریتم، " افراد طی روزهایی از ماه در اوج انرژی ذهنی – روانی و به تبع آن، انرژی جسمانی و فیزیکی و طی روزهای دیگری از ماه، در حداقل انرژی ذهنی و جسمی خود قرار دارند". در ایامی که فرد در اوج انرژی قرار دارد برخوردار از قدرت تمرکز و خلاقیت بالا، ضریب اشتباه پایین، برخوردار از روابط حسنه و مثبت با اطرافیان و ... است. در ایام افت انرژی، این شرایط برعکس می باشد. هر فرد می تواند با ثبت چند ماهه وضعیت انرژی های ذهنی – جسمی، به الگوی بیوریتم خود دست یافته و بر آن اساس، برنامه کاری و زندگی خود را تنظیم نماید. مثلا" جلسات حساس و مهم را برای ایامی برنامه ریزی کند که در اوج انرژی قرار دارد یا اتخاذ تصمیمات مهم را به ایام افت انرژی های خود واگذار نکند و ....
3- ممکن است که فرد تلاش زيادي در سازمان بنمايد ولي اين کوششها در راستاي اهداف سازماني نباشد. به عنوان مثال، بسياري از کارکنان، مقدار زيادي از وقت خود را صرف صحبت با دوستان و همکاران مي کنند تا بدين طريق نيازهاي اجتماعي خود را ارضاء كنند. در چنين حالتي، تلاش و کوشش زيادي انجام مي شود، ولي اين صرف انرژی بطور مستقیم در جهت افزايش توليد و بازدهي سازمان نبوده است. بنابراين، احتمال اينکه تلاش افراد باعث افزايش بازدهي يا عملکرد سازمان شود، کم است، مگر اينکه تلاش مزبور در جهت اهداف سازماني و سازگار با آنها انجام شود.
توجه به مسائل مطرح شده فوق جاي هيچ گونه ترديدي را باقي نمي گذارد که کارکنان سازمان از نظر سطح، زمينه ها و عوامل بروز انگيزش و همچنين زمان و مکان افزايش آن با يکديگر متفاوت هستند. بنابراين سازمانها براي ايجاد و افزايش انگيزش کارکنان خود به برنامه و ابزارهاي متعدد و متفاوتي نياز دارند.
 
5- آیا تدابیر ایجاد انگیزه در کارکنان جهان شمول اند؟
انسان موجودی است بسیار پیچیده و غیر قابل پیش بینی. ایندو ویژگی در کنار یکدیگر، ایجاد انگیزش در انسان را تبدیل به مساله ای غامض کرده است. یکی از واقعیت هایی که هنگام ورود به حوزه انگیزش باید بدان اعتراف کرد همین پیچیدگی موضوع است. لذا، یک راهکار ایجاد انگیزه ممکن است فرضا" درخصوص صد نفر مفید فایده واقع گردد اما درخصوص نفر صد و یکم خیر. این امر ناشی از ضعف راهکار نیست بلکه ناشی از پیچیدگی انسان است. لذا، " اصل عمومیت داشتن و جهانشمولی درخصوص تدابیر ایجاد انگیزه مردود است و بر این اصول، همیشه استثنائاتی وارد است".
 
6- آیا پول و عوامل مادی سبب ایجاد انگیزه پایدار می شوند؟
شايد در ابتداي بحث اين نكته مطرح گردد كه با توجه به  شرايط اقتصادي حاكم بر جامعه، در بحث مسائل انگيزشي اين پول و مسائل مادي بوده كه حرف اول و آخر را زده و طرح ساير عوامل، پرداختن به امري عبث و بيهوده است. نويسنده معتقد است كه پول هنوز هم، حتي در شرايط اقتصادي عادي، جزء يكي از عوامل و فاكتورهاي اساسي ايجاد انگيزه تلقي گرديده و چشم پوشي از آن اجتناب ناپذير است. پول ابزاری است که حتی می توان با آن کسب عزت و احترام کرد البته بطور صوری و ظاهری. با اينحال، بايد توجه داشت كه:
1- قدرت انگيزشي پول كاهشي است. بدين معني كه با افزايش ميزان پرداختي به كارمند، ميزان انگيزه وي به همان تناسب افزايش پيدا نخواهد كرد بلكه با نرخي كاهنده افزايش يافته و نهايتا" در يك نقطه متوقف مي گردد يعني بعد از اين نقطه، افزايش پرداختي ها عملا" تاثيري در برانگيختن فرد ايفا نخواهد كرد.
2- تمايلات مادي انسانها بي انتها و اساسا" انسانها موجوداتي سيري ناپذيرند. اگر سازماني جهت برانگيختن پرسنل خود  صرفا" به مسائل  مالي اكتفا نمايد اين سازمان به سازماني پرهزينه ملقب خواهد گرديد كه مملو از انسان هايي است كه براي كوچكترين اقدام و حركت، منتظر شارژ مالي از سوي مديريت خواهند بود؛ افراد شرطي شده اي كه صرفا" بعد از دریافت پول و پاداش کار خواهند کرد آنهم برای مدت زمانی بسیار کوتاه. با اينحال، محدوديت پول هميشه وجود دارد.
3 - اگر فرضا" در نوشته حاضر به اين نتيجه برسيم كه با افزايش حقوق و دستمزد پرداختي به پرسنل، مشكل بي انگيزگي يا كم انگيزگي پرسنل حل خواهد شد باز هم اصل ماجرا همچنان پابرجاست زيرا: 1) تاكنون شاهد افزايش حقوق  هاي بسياري بوده ايم كه عملا" تاثيري در برانگيختن پرسنل نداشته اند، 2) سازمان هاي كمي را مي توان يافت كه از بنيه مالي لازم براي اجراي هرگونه افزايش حقوقي برخوردار باشند. اين محدوديت در سازمان هاي خدمت محور كه هزينه هاي حقوق و مزايا، بخش عمده اي از هزينه هاي جاري ماهانه ايشان را تشكيل مي دهد پررنگ تر خواهد بود. 3) اين افزايش حقوق در اختيار مديران كليه سطوح سازمان نبوده و به دليل بار مالي قابل توجه، عمدتا" نيازمند كسب مجوز مقامات ذيصلاح همچون اعضاي هيات مديره و سهامداران است كه اين نيز كار ساده اي نيست. 4) اين بسيار ساده انگاري است كه تصور شود با پرداخت پول، انسانها تمام انرژي، انگيزه، توانايي، تعهد، تخصص و... خود را در اختيار سازمان قرار خواهند داد. 5) همه انسانها با پول به يك ميزان برانگيخته نمي شوند و حتي درخصوص برخي، پول خاصيت برعكس دارد. 6) یکی از مشکلات اساسی پرداخت پول جهت ایجاد انگیزه، این است که بعد از مدتی تبدیل به " حق" گردیده و در صورت عدم پرداخت، در سازمان ایجاد تنش خواهد کرد. 7) بر اساس تئوری انگیزش – بهداشت هرزبرگ، حقوق و دستمزد جزء عوامل نگهدارنده است نه انگیزشی. یعنی صرفا" سبب حضور افراد در سازمان می شود اما تضمین کننده انگیزش آنها برای انجام امور نیست. با این توصیف، گذشت زمان به پول 2 خاصیت اساسی می بخشد: الف) پرداخت پول آن انگیزه ای که انتظار می رود ایجاد نمی کند؛ ب) قطع پرداخت پول بشدت ایجاد نارضایتی خواهد کرد.
با اين توصيف، ما بايد در جستجوي عواملي بجز پول و مسائل مادي جهت برانگيختن افراد كم انگيزه از يكسو و حفظ و ارتقاء سطح انگيزه افراد داراي انگيزه باشيم. لازم است اين عوامل از محدوديت هاي برشمرده شده براي "پول" مبرا باشند يعني:در اختيار مدير باشد و هر مديري در هر سطحي از سازمان بتواند از آنها بهره برداري نمايد.از مطلوبيت افزاينده برخوردار باشد نه مطلوبيت كاهندهدرخصوص همه افراد كاركرد يكسان و قابل پيش بيني داشته باشد.شعله " انگيزش" ناشي از آن بزودي فروكش نكرده و خاموش نگردد.مدیران بتوانند هنر مدیریتی خود را در بکارگیری آنها بروز دهند.عامل ایجاد انگیزه را از بیرون به درون فرد منتقل نماید.هزینه های مادی و پولی ناشی از بکارگیری آن اقتصادی و قابل توجیه باشد.
7- چرا آسیب شناسی انگیزشی ضروری است؟
یکی از وظایف اولیه مدیران هنگام ورود به مبحث انگیزش و قبل از هرگونه اقدامی، آسیب شناسی وضع موجود است. در یک سازمان یا واحد سازمانی در یک برهه زمانی مشخص، همه افراد پر انگیزه یا همه آنها کم انگیزه نیستند، بلکه در کنار افراد باانگیزه تر افراد کم انگیزه تر نیز وجود دارند. در مرحله آسیب شناسی انگیزشی باید چرایی و چگونگی این امر مورد کنکاش قرار گیرد. یعنی به این دو سئوال اساسی پاسخ داده شود که: 1- چه عواملی سبب شکل گیری انگیزه یا کم انگیزگی در پرسنل شده است؟ 2- این انگیزه یا کم انگیزگی چرا و طی چه فرایندی اتفاق افتاده است؟ 
یکی از اشتباهات رایج مدیران در مبحث انگیزش این است که فرضا" اگر در یک سازمان 20 نفره، دو کارمند کم انگیزه وجود داشته باشند، ایندو نفر تمام هم و غم و دغدغه ذهنی مدیر را بخود اختصاص داده و مدیر بطور خواسته یا ناخواسته انرژی زیادی را صرف بازگرداندن آنها به سیستم می نماید. " بازگرداندن افراد کم انگیزه به سیستم امر پسندیده ای است و باید انجام گیرد اما این امر نباید به بهای کم توجهی به افراد پرانگیزه تمام شود". متاسفانه این اتفاق معمولا" رخ می دهد و بعد از مدتی، افراد پرانگیزه به سبب کم توجهی مافوق تبدیل به کارمندانی عادی و در صورت تداوم کم توجهی، تبدیل به افرادی به دردنخور و سربار سیستم خواهند شد. این امر در واقع موید این نکته است که: "افراد، بی انگیزه متولد نمی شوند بلکه به مرور بی انگیزه می شوند".
دلایل و عواملی که سبب تبدیل افراد به افرادی بی انگیزه یا پر انگیزه می شوند بسیار متنوع اند. مدیر در نقش آسیب شناس موظف به شناسایی این دلایل و عوامل است. به عبارت دیگر، مدیر قبل از پیچیدن نسخه برای افراد خصوصا" افراد کم انگیزه، لازم است نسبت به شناسایی عوامل موجد بی انگیزگی یا پرانگیزگی اقدام نماید؛ دقیقا" مشابه پزشک حاذقی که قبل از تجویز دارو برای بیمار، اقدام به آسیب شناسی کاملی از وی می نماید.
شناسایی فرایند تبدیل افراد به افرادی بی انگیزه یا پرانگیزه نیز در جای خود مهم است. اهمیت شناسایی این فرایند از آن جهت است که کارکرد " عوامل و عناصر مختلف طی این فرایند ممکن است مثبت، خنثی یا منفی گردد". به عبارت دیگر، عناصر مختلف طی زمان، مکان و شرایط مختلف می توانند تبدیل به عواملی انگیزه زا یا انگیزه زدا گردند. پول دقیقا" از چنین شرایطی پیروی می کند. "عامل پول در برخی شرایط انگیزه زا، در برخی شرایط خنثی و در برخی شرایط دیگر، انگیزه زداست". نکته مهم اینجاست که مدیر با هوشمندی خاصی باید بتواند تشخیص دهد که در چه شرایطی می تواند از پول بعنوان ابزار انگیزشی استفاده نماید و در چه شرایطی خیر. مدیران بسیاری را می توان یافت که معتقدند پول در هر شرایطی انگیزه زاست و بر این اعتقاد خود بسیار مصرند. این مدیران بر اساس همین اعتقاد گاها" در برخی شرایط از پول بعنوان ابزار ایجاد انگیزه بهره می گیرند، اما نتیجه عکس می گیرند. همین گونه تصمیم گیری ها و اقدامات مدیران است که از سوی افراد آگاه به امور و یا زیردستان، تعبیر به بی تدبیری و کج سلیقگی می شود.
 
8- آيا اساسا" انسان بدون انگيزه وجود دارد؟
احتمالا" شما هم جزء آندسته از افرادي هستيد كه در طول زندگي سازماني يا روزمره خود به افرادي برخورد كرده و بعد از مشاهده ايشان، عباراتي نظير: " آدم به دردنخور"، " به درد لاي جرز نخوردن"و عباراتي از اين دست را درخصوص وی برزبان رانده باشيد. اگر سئوال فوق از شما پرسيده شود طبعا" پاسخ شما پاسخي مثبت بوده و با قاطعيت تمام معتقد خواهيد بود كه: بله، انسان بدون انگيزه وجود دارد، اگر هم شما به اين گفته من شك داريد حاضرم نمونه هايي از آن را به شما معرفي نمايم! اما بايد بگويم كه: "انسانها بدون انگيزه متولد نمي شوند بلكه در طي زمان بي انگيزه مي شوند". به عبارت ديگر، مي توان ادعا كرد كه گاه اين شرايط و محيط است كه از انسانها افرادي كم انگيزه يا پرانگيزه مي سازد. جهت پاسخگويي به سئوال فوق، به مثال زير توجه نمائيد. فرض كنيد شما  صاحب يك مشت بذر گندم اصلاح شده و بسيار مرغوب هستيد. اگر اين بذرها را در جائي مثل كوير لوت بكاريد نتيجه چه خواهد بود؟ مسلم است كه اين بذرهاي مرغوب حتي جوانه هم نخواهد زد چه رسد به رشد و دادن محصول. پس محيا كردن زمين مناسب براي برداشت محصول خوب، ضروري است. حال اگر اين بذرهاي مرغوب در اختيار فردي ناآشنا به فنون كشاورزي قرار گيرد آيا ميزان محصول مورد انتظار ببار خواهد نشست؟ باز هم نه. چرا؟ زيرا اين فرد ممكن است بذرها را در زمان نامناسب بكارد، مراحل داشت و برداشت را بخوبي رعايت نكند و ....پس، حضور كشاورز خبره و كاردان جهت برداشت محصول فراوان لازم است. در کنار کشاورز و زمین، وجود بذر مرغوب نیز از ضروریات اولیه دستیابی به محصول فراوان است. در مبحث انگيزش، شرايط و فضاي حاكم بر سازمان در حكم همان زمين مرغوب كشاورزي، مديران سازمان در حكم همان كشاورز خبره و كاردان و کارکنان در حکم همان بذر مرغوب اند. اگر شرايط حاكم بر سازمان، شرايطي مطلوب و مساعد نباشد و يا مديران سازمان مسلح به فنون ايجاد انگيزه در پرسنل نباشند و یا کارکنان از شرایط لازم برخوردار نباشند، نمي توان انتظار مشاهده افرادي پرانگيزه در سازمان بعنوان محصول كنش و واكنش محيط – مدير – کارمند را داشت. لذا، آمادگي محيط  و مديران سازمان جهت تربيت افرادي باانگيزه ضروري است.
 
9- چگونه می توان انگیزه های نهفته در درون انسانها را فعال و بارور نمود؟
سئوال فوق یکی دیگر از سئوالات اساسی مطرح در مبحث انگیزش است که پاسخ درست به آن، بخش دیگری از معمای انگیزش را حل خواهد کرد. فرض کنید یک آتشفشان خاموش در کنار شهر شما قرار دارد. سئوال این است که چگونه می توان این آتشفشان را فعال کرد و حیات دوباره بدان بخشید؟ در نگاه اول، فعال کردن این آتشفشان به 2 طریق امکان پذیر است. راه اول این است که گروهی از انسانها بهمراه وسایل و ماشین آلات مورد نیاز به دهانه این کوه آتشفشان رفته و پس از چندین روز تلاش سخت و مداوم، گدازه های قدیمی را از دهانه آتشفشان جابجا کرده تا به گدازه های روان و مذاب دست یابند. اتخاذ این روش یعنی فعال کردن آتشفشان با بهره گیری از " عوامل و نیروهای بیرونی": 1-  کاری بسیار سخت و دشوار بوده و گاه ممکن است به نتیجه مورد انتظار دست پیدا نکند، 2- میزان انرژی آزاد شده درحد قابل توجهی نیست، 3- استمرار نداشته و وجود عوامل بیرونی جهت استمرار بخشی یک ضرورت همیشگی است. این روش، روشی مصنوعی در " فعال سازی" نیروهای نهفته در یک آتشفشان خاموش است. روش دیگر حیات بخشیدن به یک آتشفشان خاموش، همان چیزی است که در طبیعت و بعلت جابجا شدن گسل ها یا نیروهای درونی زمین اتفاق می افتد. انرژی آزاد شده در این روش بسیار زیاد و درخور توجه است؛ استمرار داشته و گاه و بیگاه فوران می کند، دستیابی به نتیجه موردانتظار قطعی است و از همه مهمتر، نیازی به تحمل مصائب و دشواری ها نیست. این روش، روشی طبیعی در " فعال شدن" نیروهای نهفته در یک آتشفشان خاموش است. از قیاس صورت گرفته، درس هایی به شرح زیر می توان آموخت:
1- همانطور که خاموش بودن ظاهری آتشفشان به معنی عدم وجود انرژی در آن نیست، ظاهر آرام یک انسان نیز حکایت از کم یا بی انگیزگی وی ندارد. از وظایف مدیر است که با اتخاذ تدابیری خاص نسبت به فعال سازی آتشفشان درون انسان های دراختیار اقدام نماید.
2- برانگیختن انسانها نیز با بهره گیری از عوامل درونی و بیرونی امکان پذیر می باشد. یکی از مصادیق بارز عوامل بیرونی، پول و مسائل مادی است. اما بهره گیری از عوامل بیرونی در برانگیختن انسانها از همان ضعف و کاستی هایی رنج می برد که حیات بخشیدن به یک آتشفشان خاموش با بهره گیری از نیروهای بیرونی بدان گرفتار است. در مقابل، توجه به عوامل درونی در برانگیختن انسانها دقیقا" برخوردار از همان مزایایی است که یک آتشفشان زمانیکه بطور طبیعی فعال می گردد.
3- معنویت، خلوص، پاکی و صفای درون انسانها می تواند منبعی لایزال و تمام نشدنی از انرژی و انگیزه را در اختیار سازمانها قرار دهد. تحول واقعی انسان نیازمند وقوع زلزله ای درونی است تا چشمه جوشانی بسوی این منبع لایزال بگشاید. مدیر می تواند عامل این تحول و هدایت گر آن باشد اگر بخواهد و بتواند به فنون این امر تسلط یابد.
 
10- آیا فعال سازی انگیزه ها کافی است؟
فعال سازی انگیزه ها شرط لازم در ایجاد انگیزه است اما کافی نیست. مهار، جهت دهی و هدایت انگیزه ها و نهایتا" استمرار بخشی به انگیزه ها از وظایف اساسی دیگر مدیر در بحث انگیزش هستند. همانطور که می دانید امروزه ما به مدد علم فیزیک به این نکته پی برده ایم که هسته اتم سرشار از انرژی است. اگر صرفا" به آزاد سازی این انرژی نهفته فکر کنیم و تدابیری برای آن بیابیم ما بمب اتم ساخته ایم که نتیجه آن، چیزی جز تخریب و ویرانی نیست. اما اگر یاد بگیریم این نیروی نهفته را پس از آزاد سازی، مهار کرده و آنرا هدایت کنیم، نیروگاه برقی ساخته ایم که نتیجه آن، سازندگی است. درخصوص انگیزه های نیروی انسانی نیز شرایط بر همین منوال است. اگر انگیزه افراد در اختیار به سمت اهداف سازمانی جهت داده نشود، نتیجه آن چیزی جز انحراف و سردرگمی پرسنل و گاه در افتادن ایشان به دام انواع تخلفات شغلی نخواهد بود.
مساله استمرار بخشی انگیزه ها نیز در جای خود دارای اهمیت شایانی است. بسیاری از انسانها در بدو شروع کاری، از انگیزه های سرشاری جهت انجام آن کار برخوردارند، اما به مرور دچار افت انگیزه و نهایتا" خاموشی آن می شوند. شاید شما هم جزء آن گروه از افرادی بوده اید که فرضا" حداقل یکبار در زندگی تصمیم به کاهش وزن گرفته اند. حتما" بیاد دارید که در روزهای اول، بسیار جدی این موضوع را پیگیری کرده و در گوشه و کنار این تصمیم خود را با حرارت تمام به اطلاع دیگران رسانده اید. اما بعد از گذشت چند روز، به تدریج از آن شور و هیجان اولیه کاسته شده و بتدریج هم مساله کاهش وزن را به کناری نهاده اید. می توان مدعی شد که " مشکل اکثر افراد در زندگی روزمره اجتماعی و سازمانی، ایجاد انگیزه در خود برای شروع کاری جدید نیست بلکه مشکل اصلی اکثر ما در ادامه کار شروع شده است". لذا، با نگاهی مختصر به اطراف و اکناف خود، شاهد انبوه کارهای زخمی شده هستیم که در انتظار تکمیل بسر می برند و بسیاری از آنها هیچگاه به خط پایان نمی رسند. "کارهای ناتمام که گاه تبدیل به بحران هایی لاینحل می شوند، موجبات دغدغه ذهنی و نگرانی دائمی ما را فراهم نموده، بتدریج روح و روان ما را خسته و فرسوده ساخته و از بهره وری فردی ما بشدت می کاهند". ریشه این کارهای ناتمام در کاهش یا عدم استمرار انگیزه ها نهفته است. علت این امر را می توان در عواملی چون: عدم ثبات اهداف در زندگی شخصی و سازمانی، تغییر اولویت ها، نداشتن ثبات رویه، نگرانی نسبت به پایان کار، ناخوشایند بودن کار، ضعف توانمندی های فردی و ... جستجو کرد. در خصوص ناخوشایند بودن کار نیز ذکر این نکته ضروری است که این عامل گاه مانع از شروع کار و گاه مانع از خاتمه کار در زمان مقرر و با کیفیت مورد انتظار می گردد. در واقع، کارهای ناخوشایند مصداق همان قورباغه زنده ای هستند که فرد ناچار به خوردن آن است.
استمرار بخشیدن به انگیزه ها با بهره گیری از عوامل بیرونی و مادی (پولی) چندان امکان پذیر نمی باشد زیرا همانگونه که قبلا" گفته شد مطلوبیت پول کاهشی است و درخصوص افراد مختلف به شیوه یکسان عمل نمی کند. جهت استمرار بخشی انگیزه ها باید سراغ یادآوری عوامل غیر مادی و معنوی برای زیردستان رفت، عواملی نظیر یادآوری "فرصت خدمت رسانی و گره گشایی از خلق"، " فرصت کسب روزی حلال"، " فرصت کارکردن در سازمانی معتبر و خوشنام"، "فرصت های رشد و یادگیری"، "فرصت بروز توانمندی ها" و ....
 
11- آیا نظر مدیران و کارکنان درخصوص عوامل برانگیزاننده زیردستان یکسان است؟
در پژوهش هاي انجام گرفته، وقتي از مديران و كاركنان خواسته شد تا فهرستي از عوامل انگيزش دهنده را به ترتيب اهميت رده بندي كنند نتايج زير به دست آمده است. به نظر كاركنان: "مورد قدرداني واقع شدن براي انجام يك كار خوب" و "درك شدن توسط مدير" در رديف هاي اول و دوم اهميت عوامل انگيزش دهنده قرار دارند. حال آنكه مديران اين عوامل را در رده هاي آخر رده بندي خود قرار داده اند و در عوض "مزد خوب"، " امنيت شغلي" و " ترفيع" را در رده هاي نخست فهرست خود برشمرده اند.
اين نشان مي دهد كه چقدر نظرات كاركنان و مديران متفاوت است. كاركنان وقتي داراي انگيزش مي شوند كه اين شكاف و تفاوت در ادراك بين آنها و مديرانشان كم شود. لذا، : آنچه که مدیران بعنوان عوامل برانگیزاننده زیردستان تصور می نمایند معمولا" با واقعیت فاصله زیادی دارد. مديران بايد بدانند كه چه عواملي براي كاركنان بيشترين اهميت را دارند تا به آنها توجه ويژه نمايند. بدین منظور، لازم است بطور دوره های عوامل برانگیزاننده زیردستان مورد بازشناسی قرار گیرد. " لازم است مدیر هر از چند گاهی از زاویه دید کارکنان به مسائل بنگرد و به قضاوت های عمدتا" اشتباه درخصوص خواسته های زیردستان نپردازد".
واقعیت دیگر این است که "بسياري از مديران عليرغم اينكه تمايل دارند در سازماني كار كنند كه آنها را مورد قدرداني قرار دهد، ولي خود در استفاده از قدرت بالنده "قدرداني از زیردستان" قصور مي ورزند. شاید دلایل اساسی این امر را می توان در مسلح نبودن مدیران به فنون قدردانی موثر، نداشتن قدرت تشخیص زمان و شرایط قدردانی موثر و یا اساسا" کسر شان خود دانستن قدردانی مافوق از زیردست ( با این طرز تلقی که قدردانی مافوق از زیردست باعث در هم شکستن حد و مرزها و جریح شدن زیردست می گردد.) جستجو کرد.
 
12- نظریه نیاز از چه می گوید؟
یکی از نظریات رایج در بحث انگیزش، نظریه نیاز است. در حقیقت نیازهای انسان، عواملی هستند که موجب انگیزه میشوند. نیازهای انسان منشا اغلب تلاش ها وکوشش های اوست. براساس این نظریه، انسان در جهت کاهش تنشها و ارضای خواسته های خود، وادار به حرکت می شود. ارضای نیازها در او ایجاد انگیزه می کند و ارضا نکردن نیازها او را به یاس و ناکامی دچار می نماید. برخی از نیازها در افراد مشخص است ولی برخی دیگر ناخودآگاه در فرد تاثیر گذارده و ایجاد انگیزه می کند. "زیگموندفروید" یکی از اولین کسانی بود که اهمیت انگیزه های ناخودآگاه را تشخیص داد. او معتقد بود مردم از همه چیزهایی که دارند آگاه نیستند، از اینرو بسیاری از رفتارهای آنان تحت تاثیر نیازها یا انگیزه های ناخودآگاه قرار می گیرد.
بطور کلی، انسان در یک نگاه ترکیبی از نیازها و انتظارات است. نیازهای انسان به دو گروه نیازهای اولیه و نیازهای ثانویه تقسیم شده و در همه انسانها مشترک اند. نیازهای اولیه عبارتند از: نیاز به آب، غذا، اکسیژن، جنسی و امنیت. برآورده نشدن این نیازها مساوی است با انقراض نسل نوع بشر. نیازهای اولیه سطوح اول و دوم سلسله مراتب نیازهای مازلو را شکل می بخشند. بسیاری از فعالیت ها و کوشش های انسان ها در طول زندگی اجتماعی و سازمانی در راستای برآورده ساختن نیازهای اولیه خود است. در واقع، عدم ارضاء این نیازها، سبب شکل گیری محرومیت گردیده و این محرومیت موجبات حرکت و تلاش جهت رفع آنها را فراهم می سازد. همانگونه که مشخص است زیربنای نظریه نیاز در بخش نیازهای اولیه، میل به بقاء و زنده ماندن است.
بخش دیگر نظریه نیاز، نیازهای ثانویه بوده که سطوح سوم، چهارم و پنجم سلسله مراتب نیازهای مازلو را شکل بخشیده و مشتمل بر نیاز به محبت، احترام و خودیابی است. بسیاری از اقدامات انسانها در عرصه اجتماع و سازمان، چه بطور مستقیم و چه بطور غیر مستقیم، در راستای پاسخگویی به نیازهای ثانویه است. اما، درس های نظریه نیاز برای مدیران جهت ایجاد انگیزه در پرسنل عبارتند از:
1- از پرسنلی که حقوق دریافتی ایشان، کفاف تامین حداقل معیشت خود و خانواده را نمی دهد نمی توان انتظار انگیزه بالایی را داشت، مگر آنکه مدیریت با هوشمندی خاصی، زمینه کسب درآمد بیشتر توسط این افراد را از طریق "برقراری ارتباط بین عملکرد و دریافتی های فرد"فراهم نماید( یاد دادن ماهیگیری به جای دادن ماهی). اگر سازمان به این مهم توجه ننماید پرسنل از میزان تلاش خود می کاهند، یا از کار می دزدند، به اموال سازمان دست درازی می کنند و یا به کار دوم و سوم جهت جبران و تامین هزینه های زندگی روی می آورند. نکته اینجاست که " گاهی این کارهای دوم و سوم جای کار اول و اصلی فرد را گرفته و فرد حتی در زمان اداری به رتق و فتق امور شخصی خود می پردازد". اگر این اتفاق نیز رخ ندهد کم شدن تمرکز فرد در سازمان؛ خستگی دائمی وی؛ پرخاشگری و تعارض با همکاران، مافوق و یا ارباب رجوع حداقل نتیجه مورد انتظار خواهد بود.
2- تضمین امنیت شغلی پرسنل، یکی دیگر از راه های ارتقاء انگیزه شغلی پرسنل است. اما باید توجه داشت که امروزه مفهوم امنیت شغلی متفاوت با گذشته بوده و به معنای استخدام 30 ساله و مادام العمر نمی باشد. امروزه " مدیریت باید در بحث امنیت شغلی، شرایطی را فراهم سازد تا پرسنل از طریق دسترسی به فرصت های یادگیری، دانش شغلی خود را بروز نموده و بدین طریق، شانس ارتقاء و ماندگاری خود در سیستم را فراهم نمایند و شغل فعلي از آنها گرفته نشود". اگر به نیاز یاد شده به درستی پاسخ داده نشود پرسنل جهت تامین امنیت شغلی خود، به برقرای روابط، خودشیرینی و ...روی آورده و نتیجه آن چیزی جز زیر سئوال رفتن شایسته سالاری در سازمان نخواهد بود. " احساس عدم وجود شایسته سالاری در سازمان خود یکی از دلایل مهم بی انگیزگی بسیاری از پرسنل از جمله پرسنل توانمند و خبره است".
3- انسان موجودی است اجتماعی. لذا، پرسنل در جستجوی برقراری ارتباط با هم نوعان خود در سازمان می باشند. تسهیل تعاملات انسانی در قالب ترویج کار گروهی، برگزاری مراسمات مختلف، برنامه های تفریحی و ...  یکی ديگر از روش های ایجاد انگیزه در سازمان است. اگر بدین نیاز پاسخ داده نشود پرسنل به طرق غیر مستقیم و عمدتا" دور از چشم مافوق و با بهره گیری از ابزارهایی چون تلفن، ایمیل، ارسال پیام کوتاه، چت، حضور در فضای مجازی و ... بدان پاسخ خواهند گفت.
4- انسانها دوست دارند دوست داشته شوند و احترام آنها به انحاء مختلف حفظ گردد. سازمانها به انحاء مختلف مراتب احترام خود را در قبال پرسنل به منصه ظهور می رسانند؛ از اختصاص یک میز و صندلی در شان و شایسته گرفته تا اختصاص دفتر کار شیک و زیبا. اینها همه نشان از میزان احترامی دارد که سازمان ها برای پرسنل خود قائل اند. اما، موضوع احترام به همین جا ختم نمی شود. "سازمان به اعضای خود اعتبار بخشیده و این اعتبار در زندگی اجتماعی برای پرسنل ایجاد احترام می نماید". احترام می تواند در تعاملات مافوق – زیردست نیز جلوه گر گردد. لذا، لازم است مدیران لایه های مختلف، مراتب احترام خود به زیردستان را در رفتارهای شغلی و غیرشغلی جلوه گر نمایند. پاسخگویی نامناسب بدین نیاز می تواند منجر به خالی شدن سازمان از نیروهای خبره و توانمند گردد. زیرا، این نیاز عمدتا" برای کارکنان دارای توانمندی های ویژه فعال می باشد تا برای پرسنل عادی( البته این گفته درخصوص همه پرسنل صادق نیست.). اگر سازمان نتواند بدین نیاز پاسخ گوید افراد در جایی دیگر به دنبال ارضاء آن خواهند گشت.
5- یک انسان عادی در طول زندگی خود، درصد بسیار ناچیزی از توانمندی های بالقوه خود را به منصه ظهور می رسانند. یکی از مسئولیت های اخلاقی – اجتماعی سازمانها، کمک به پرسنل خود و فراهم آوردن شرایط مناسب مورد نیاز جهت به فعل درآوردن توانمندی های بالقوه آنان است. این امر برای انسان، تجربه رشد و تعالی را فراهم نموده و انگیزه های درونی را در وی شعله ور می سازد. برخی راهکارها و تدابیر فراروی مدیران و سازمان جهت کمک به خودیابی و خودشکوفایی پرسنل عبارتند از: الف) واگذاری کارهای چالشی   ب) ارتقاء انتظارات خود از فرد در طول زمان     ج) فراهم آوردن فرصت های یادگیری – یاددهی    د) بهره گیری موثر از تجارب فرد    ه) کشف توانمندی های فرد و تلاش در جهت بهره برداری بهینه از آنها. اگر این نیاز بدرستی برآورده نشود یا سازمان برنامه ای برای برآورده ساختن آن نداشته باشد کارکنان تبدیل به انسانهایی عادی شده و قادر به همراهی با تغییرات محیطی و شغلی نخواهند بود.
 
13- چگونه می توان انگیزه فرد را در طول زمان حفظ و ارتقاء بخشید؟
بسیاری اوقات شاهد این هستیم که کارمندی در اوایل حضور خود در سازمان یا در یک شغل جدید، بسیار پرانگیزه ظاهر شده، اما به تدریج تبدیل به کارمندی عادی و نهایتا" فردی با عملکرد ضعیف می گردد. مديران، اغلب آنقدر مشغول فعاليت هاي خود هستند كه فراموش مي كنند كه برانگیختن و قدردانی از كاركنان چقدر اهميت دارد و بدين ترتيب، موجب مي شوند تا انگيزه كاركنان بتدريج روبه كاهش بگذارد و روحيه آنان تنزل يابد. در اين زمان، مديران براي جبران فرصت از دست رفته نياز دارند چند برابر تلاش كنند. دراين مرحله، وقتي روحيه پرسنل ضعيف می شود ايجاد جو مثبت بسيار مشكل خواهد بود. مديريت بايد بكوشد تا انگيزه و انرژي كاركنان را در سطح بالا حفظ كند. چگونه می توان موتور انگیزه کارمند را بطور مداوم روشن نگه داشت و حتی بر میزان قدرت آن افزود؟ در ادامه، 4 سئوال کلیدی و اساسی مطرح می گردد که لازم است هر کارمند و مدیر بطور مستمر از خود بپرسد و سعی کند بدان جواب درست و منطقی دهد. تا بدین ترتیب، سطح انگیزه وی در طول زمان دچار افت نگردد. این 4 سئوال عبارتند از:وظیفه من چیست؟
سئوال فوق در نگاه اول  ممکن است بدیهی و مضحک به نظر برسد، اما این سئوال یکی از کلیدی ترین پرسش هایی است که فرد باید بدان بپردازد. دلیل طرح مستمر این سئوال نیز این است که در سازمانها به مرور زمان، انجام وظایفی بجز وظایف اصلی موجود در شغل، از متصدی مربوطه طلب می گردد. گاه این وظایف بسیار متنوع و متفاوت بوده و بخش اعظم زمان و انرژی فرد را به خود اختصاص می دهد بطوریکه فرد کمتر فرصت پرداختن به وظایف ذاتی و زیربنایی شغل را می یابد. لذا، متصدی بعد از مدتی دچار ابهام در نقش، هویت زدایی شغلی و فشار و خستگی شغلی می گردد. نتیجه این امر چیزی جز استیصال فرد نیست. این وظایف معمولا" از سوی 2 مرجع به متصدی منتقل می گردد: 1 – مافوق که معتقد است زیردستان باید به انجام آنچه بپردازند که وی صلاح می داند نه آنچه که در شرح وظایف مصوب ایشان منعکس شده است. حتی، این به اصطلاح " صلاحدیدهای" مدیر پس از رفتن وی نیز توسط زیرمجموعه سینه به سینه به نسل های بعدی منتقل می گردد، در حالیکه ممکن است با توجه به تغییر شرایط، دیگر این صلاحدید ها، درست و منطقی به نظر نرسند اما بازهم بعنوان یک اصل مسلّم منتقل می گردند! 2- افرادیکه قبلا" در شغل موردنظر فعالیت کرده و پس از خاتمه مدت زمان خدمت ایشان در شغل بنا به دلایلی چون ارتقاء، بازنشستگی و ...، نقطه نظرات و سلایق خود را به متصدی جدید(فردی که شغل را از آنها تحویل گرفته است) انتقال داده و به وی تاکید کرده اند که جهت موفقیت در این شغل، حتما" اموری را که من بدان اشاره می کنم در دستور کار خود بده. بدین ترتیب، بعد از مدتی در سازمانهایی که عمری از آنها می گذرد این سلایق متصدیان قبلی مشاغل است که بعنوان وحی منزل و بطور سینه به سینه به متصدیان جدید منتقل می گردد نه آن چیزی که واقعا" در شغل باید انجام گیرد. حتی در بسیاری از سازمانها عرف بر آن است که فرد جدید معمولا" به متصدی قدیمی معرفی می گردد تا وی کار را به فرد جدید بیاموزد!
نتیجه آنچه که به اختصار توضیح داده شد چیزی جز بی انگیزه شدن تدریجی فرد در طول زمان نخواهد بود. زیرا 80 درصد از تلاش، زمان و انرژی فرد صرف اموری می شود که عملا" تنها 20 درصد از نتایج را در بر دارد و نه بیشتر. طرح مستمر سئوال " وظیفه من چیست" به فرد کمک می کند تا وظایف و امور غیر اصیل معتبر را شناسایی و زمان خود را صرف انجام آنها ننماید. این امر پس از مدتی سبب خواهد شد تا متصدی شغل، با صرف 20 درصد زمان و انرژی خود، به 80 درصد از نتایج با هویت و جذاب دست پیدا کند. در این حالت، متصدی علاوه بر اینکه خود را خسته و درمانده نکرده است به نتایجی دست یافته که برای وی دارای معنی و مفهوم است و همین " هویت نتایج، در کارمند انگیزه ای تمام ناشدنی ایجاد خواهد کرد". در واقع، پاسخگویی درست به سئوال مطرح شده، سرآغاز و طلیعه " هوشمندانه کار کردن به جای سخت تر کار کردن است".چرا این وظیفه را انجام می دهم؟
اهمیت این سئوال به نوعی در توضیحات سئوال اول تشریح گردید. طرح این سئوال، منجر به شناسایی فلسفه زیربنایی انجام هر یک از وظایف شده و به متصدی کمک می کند تا نتیجه نهایی ناشی از انجام وظیفه را شناسایی کند. این امر موجب کشف هویت هر یک از وظایف فراروی متصدی می گردد. اگر انجام وظیفه مورد نظر به نتیجه ای درخور و شایسته ختم می گردد پس ارزش وقت گذاشتن و صرف انرژی و حتی در اولویت قرار گرفتن را دارد، در غیر اینصورت، حذف آن بهتر از انجام آن است، چیزی که در سئوال بعدی بدان پرداخته می شود. پاسخ گویی درست به این سئوال، احساس پوچی و بیهودگی را از فرد دور می سازد.اگر این وظیفه را انجام ندهم چه اتفاقی خواهد افتاد؟
امروزه، " انجام درست کارهای اشتباه" چیزی جز تحمیل هزینه بر دوش سازمان نیست. " اولین وظیفه هر کارمند و مدیر، تعیین درست بودن کار یا وظیفه(اثربخشی) است بعد انجام درست آن(کارآیی)". طرح سئوال فوق، به دستیابی این مهم کمک می کند. همیشه اموری در سازمانها یافت می شوند که انجام ندادن آنها بهتر از انجام دادن آنهاست. شناسایی این نوع امور و حذف آنها، به روان شدن جریان امور کمک شایانی می نماید.آیا روش دیگری برای انجام این کار وجود دارد؟
طرح سئوال فوق و سعی در پاسخگویی بدان، دروازه های خلاقیت را به روی متصدیان مشاغل و سازمان خواهد گشود. یکی از دلایل اساسی حاکم شدن رخوت بر فضای سازمانها، عادت به وضع موجود و نپرسیدن مستمر سئوال فوق است. بعد از اینکه متصدی، وظایف اصیل شغل خود را شناسایی نمود باید بطور دائمی درخصوص روش های انجام این وظایف به جستجو پرداخته و شیوه های فعلی انجام کار را به چالش بکشد. این امر به وی کمک خواهد کرد تا هر از چند گاهی به روشی کوتاه تر و جدید تر درخصوص انجام وظایف محوله دست پیدا کند و بدین ترتیب، طراوت و تازگی شغل برای وی به امری دائمی تبدیل گردد.
 
14- آیا ارضاء نیازهای کارکنان، منجر به رضایت و انگیزش شغلی آنها خواهد شد؟
گفته شد که نیازهای انسان محدود و مشخص اند. نتیجه چنین گفته ای می تواند این باشد که اگر سازمانها تمام تلاش خود را در راستای ارضاء نیازهای کارکنان بعمل آورند به کارکنانی پرانگیزه و راضی دست خواهند یافت. اما اینگونه نتیجه گیری درخصوص انسانها چندان درست نیست و تمام ماجرا را منعکس نمی سازد. انسانها در کنار نیاز، مملو از انتظارات گوناگون و مختلف اند. بسته های رفاهی سازمانها هر چقدر هم که متنوع و گسترده باشد باز هم نمی تواند پاسخگوی انتظارات مختلف پرسنل باشد. برخلاف نیازها، امکان تهیه فهرستی مشخص از انتظارات پرسنل وجود ندارد. هر کارمند بعنوان یک موجود منحصر بفرد می تواند مملو از انتظارات مختلف باشد. نکته دیگر، تغییر انتظارات افراد در طول زمان است در حالیکه، نیازهای افراد در طول عمر ایشان ثابت و بدون تغیر باقی می ماند. بعلاوه، تعیین کننده نیازهای افراد، ذات وجودی آنهاست درحالیکه، انتظارات افراد بشدت تحت تاثیر محیط پیرامونی است. نامحدود بودن، خاصیت تغییر پذیری انتظارات و تحت تاثیر محیط بودن آنها، مساله ایجاد انگیزه در افراد را بسیار بغرنج و پیچیده می سازد. زیرا، بهر حال اگر سازمانها نتوانند به انتظارات پرسنل پاسخ منطقی دهند، پرسنل در یک حالت " نارضایتی دائمی" باقی خواهد ماند. رمز مواجهه با این وضعیت پیچیده، در "مدیریت انتظارات پرسنل" نهفته است. در حالت طبیعی، شاید انتظارات پرسنل مهارناشدنی جلوه نماید. فرد پس از خرید خانه ای 100 متری، هوس خانه ای 200 متری می نماید و .... در این روش، به مدیران توصیه می شود بطور هنرمندانه، افساری بر انتظارات پرسنل زنند و آنها را مهار کنند. به مثال زیر توجه فرمائید. آقای رحیمی کارمند یکی از بانک های بزرگ کشور است. برادر وی نیز در یکی دیگر از بانک های کشور مشغول فعالیت می باشد. در یک مراسم خانوادگی، آقای رحیمی از برادر خود می شنود که بانک آنها به مناسب اعیاد شعبانیه، به هر یک از کارکنان خود، کارت هدیه ای به مبلغ پانصد هزار ریال داده است. آقای رحیمی صبح روز بعد و بلافاصله بعد از شروع ساعت کاری، به رئیس شعبه خود مراجعه کرده و موضوع دادن کارت هدیه به پرسنل توسط بانکی دیگر را به اطلاع وی می رساند و  زبان به گله و شکایت می گشاید که: بانک ما آنطور که باید و شاید از پرسنل خود حمایت مالی نمی کند و.... رئیس شعبه بعنوان مدیر مافوق آقای رحیمی در مواجهه با این قضیه به 3 صورت می تواند عمل نماید. 1- اصل قضیه دادن کارت هدیه را انکار نماید و آنرا شوخی برادر آقای رحیمی با وی قلمداد نماید. مسلما" اینگونه طرز برخورد نه تنها مشکل را حل نکرده بلکه از مافوق نزد زیر دست اعتبارزدایی نیز خواهد کرد. 2 – رئیس شعبه با آقای رحیمی هم درد و هم نوا گشته و ضمن تایید موضوع، پرداختی های دیگری نیز که بانک های دیگر به پرسنل خود داشته اند را به اطلاع آقای رحیمی برساند و درخصوص اجحاف در حق پرسنل، مرثیه سرایی کند. در این حالت، تایید موضوع توسط مافوق به درخواست زیرمجموعه مشروعیت بخشیده و علاوه بر آنکه تاثیر منفی شدیدی بر روحیه پرسنل برجای خواهد گذاشت میتواند به نوعی اعتصاب خاموش در شعبه نیز منتهی گردد. 3- رئیس شعبه، ضمن تایید گفته آقای رحیمی، به تشریح وجوه تمایز بانک خود با بانک های دیگر، یادآوری پرداختی های بانک و محدودیت های احتمالی فراروی می پردازد. این همان چیزی است که ما از آن بعنوان مدیریت انتظارات یاد می کنیم. نکته در اینجاست که " پرسنل معمولا" درخصوص پرداختی های سازمان به آنها بسیار فراموش کارند"، زیرا مطلوبیت و خاطره پول، خیلی زود از اذهان رخت بر می بندد! بعلاوه، پرسنل معمولا" داده های ملموس سازمان به خود را می بینند که پول و مزایا در راس آنها قرار دارند. اما، آنچه که یک سازمان به پرسنل خود بابت عضویت آنها در سازمان و انجام وظایف محوله می پردازد فقط پول نیست. اعتبار اجتماعی، احساس افتخار، فرصت کسب روزی حلال، فرصت خدمت به خلق و حل مشکلی از مشکلات مردم، فراهم کردن فرصت رشد و تعالی و ... چیزهایی است که در بحث مدیریت انتظارات باید به پرسنل یادآوری گردد تا بدین ترتیب، پرسنل نسبت به داده های مادی و معنوی سازمان به خود آگاهی یافته و قضاوت منصفانه تری نسبت به سازمان بعمل آورند.
 
15- وجود کارکنان ناراضی در درون سازمان ثمربخش تر است یا وجود کارکنان راضی؟
اگر روزی گذر شما به سازمانی افتاد که همه پرسنل آن از وضعیت موجود صد در صد راضی و خشنود بودند مطمئن باشید از مرگ این سازمان مدت زمان مدیدی گذشته است. "وجود افراد ناراضی از وضع موجود در درون هر سازمانی، نعمت و فرصت بزرگی برای آن سازمان است". اهمیت وجود این افراد از آن جهت است که این گروه به وضع موجود خو نکرده و به همین دلیل، بخوبی مشکلات و نقاط ضعف سازمان را مشاهده و منعکس می نمایند. اما، " انعکاس مشکلات باید همراه با ارائه راه حل های ممکن باشد". در این صورت از این افراد بعنوان افرادی خیرخواه سازمان نام برده می شود. این گروه، افرادی "پرانگیزه و دلسوز اما ناراضی از وضع موجودند" و دغدغه اصلی آنها، بهبود شرایط موجود است. اما، اگر این گروه صرفا" به انعکاس مشکلات بدون ارائه راه حل بسنده نمایند و مکررا" از وجود مشکلات در سازمان سخن بر زبان رانند، در این حالت دیگر از آنها بعنوان افرادی خیرخواه یاد نخواهندشد. بلکه از ایشان، تعبیر به افرادی مریض می شود که چون انگیزه انجام کار را ندارند به زمین و زمان ایراد می گیرند. این گروه متشکل از " افراد ناراضی و بی انگیزه" است که هدف آنها چیزی جز بد نشان دادن وضع موجود نیست.
با این توصیف، قضاوت درخصوص افراد ناراضی باید با نکته بینی خاصی صورت پذیرد. اصل بر این است که هر کارمند ناراضی، الزاما" کارمند بدی نیست!
 
16- آیا سخت کار کردن مساوی است با پرانگیزگی؟
سخت کار کردن یا بعبارت بهتر، حضور طولانی مدت کارمند در محیط کار(حضور در محیط کار پس از اتمام ساعت معمول کاری) الزاما" نمی تواند ناشی از پرانگیزگی و یا تعهد بالای وی به سازمان باشد. حضور طولانی مدت افراد در محیط کار تا پاسی از شب می تواند بنا به دلایل مختلفی چون ارجاع کار به فرد بیش از حد توان و زمان دراختیار وی، پرداختن کارمند به امور حاشیه ای در ساعات اداری و انجام وظایف اصلی در زمان اضافه، پایین بودن سطح مهارت و تخصص فرد و عواملی از این دست باشد. اما، شاید یکی از اساسی ترین عوامل معضل یاد شده، اهمال کاری و کش دادن آگاهانه کار و کشاندن آن به وقت اضافه بنا به دلایلی نظیر موارد ذیل باشد:
1- فرد جهت جبران کسری حقوق خود و دریافت اضافه کار اقدام به این امر می نماید.
2- فرد اساسا" آنچنان به کار خود عادت کرده است که ترک محیط کار برای وی بسیار مشکل است. این گروه از افراد اساسا" به مرحله " اعتیاد به کار" وارد شده و به تدریج از میزان بهره وری آنها کاسته خواهد شد. زیرا این افراد تمایلی به استفاده از مرخصی حتی مرخصی های استحقاقی خود نداشته و فرصتی جهت بازیابی (ریکاوری) انرژی های جسمی و روانی پیدا نمی کنند.
3- بسیاری از مدیران بواسطه مشغله بالای کاری گاها" ملزم به حضور در محل کار تا پاسی از شب می باشند. در بین این گروه، هر از چند گاهی به مدیرانی برخورد می کنیم که پرسنل زیر مجموعه خود را نیز ملزم به حضور در محل کار تا زمانی که شخص مدیر در محل کار حاضر است می نمایند حتی اگر کاری برای انجام دادن نداشته باشند. بعبارت دیگر، برخی از مدیران عادت کرده اند دور و بر خود را شلوغ و مملو از پرسنل زیرمجموعه ببینند.
4- برخی از پرسنل بسیار هنرمندانه در حضور مافوق، نقش بازی کرده و خود را چنان پرمشغله و گرفتار نشان می دهند تا مدیر را متقاعد کنند که آدم بسیار پرانگیزه و کوشایی هستند. مدیر باید متوجه اینگونه رفتارها نیز باشد.
دلیل معضل یاد شده هر چه که باشد نتیجه آن چیزی جز تحمیل هزینه بر دوش سازمان نیست. " واقعیت این است که هیچکس بهتر از خود متصدی شغل، به راه های اتلاف وقت در آن شغل آگاه نیست". لذا، مدیر برای شناسایی عوامل اتلاف وقت و مقابله با آن، چاره ای جز مراجعه به متصدی شغل فراروی خود نمی بیند.
 
17- آیا پرداخت اضافه کاری باعث ایجاد انگیزه در پرسنل می شود؟
سازمان های بسیاری را می شناسیم که به منظور جبران کسری حقوق پرسنل و کمک به آنها جهت تامین هزینه های زندگی، مبلغی تحت عنوان اضافه کاری به آنها پرداخت می نمایند حتی اگر کاری اضافی نیز انجام نشده باشد. واقعیت این است که اینگونه پرداخت های عمدتا" خیرخواهانه، نه تنها در دریافت کنندگان انگیزه ای ایجاد نمی کند بلکه بعد از مدتی تبدیل به " حق" شده، فرهنگ تلاش را تضعیف نموده و اگر روزی سازمان به هر دلیل قادر به پرداخت اینگونه مبالغ نباشد چالش های زیادی فراروی سازمان خواهد گذاشت.
 
18- چگونه می توان از طریق هدفگذاری، انگیزه ایجاد کرد؟
اهدافی که دارای ویژگی های زیر باشند می توانند موجب ایجاد انگیزه در فرد شوند:
1- اهداف خاص نسبت به اهداف عادي و كلي منجر به عملكرد بالاتري مي شوند.
گفتن "حداكثر سعي خود را بكن" به يك فرد، يك هدف كلي است. يك هدف خاص مي تواند بصورت "بررسی بطور متوسط چهار گزارش در روز" بیان شود. افراد زيادي فكر مي كنند گفتن "حداكثر سعي خود را بكن" به يك فرد بهترين انگيزاننده است در حالیکه اینگونه نیست.
2- با افزایش درجه سختی هدف، میزان عملکرد افزايش مي يابد.
هر چه هدف شما مشكل تر باشد بيشتر تلاش مي كنيد. استثناء زماني پيش مي آيد كه اهداف دست نيافتني باشند. سختي بيش از اندازه در رسيدن به هدف منجر به ناكامي و در نتيجه عملكرد پايين مي شود.
3- برای بهبود عملکرد، كاركنان بايد اهداف را پذیرفته و نسبت به آن متعهد باشند.
اگر هدفي را قبول نكنيد در برنامه هاي اجرايي آن شركت نخواهيد كرد. مشاركت در تعيين هدف فقط زماني بر عملكرد تأثيری مهم بر جای خواهد گذاشت كه مقبوليت هدف را بهبود بخشد. با اين وجود، مشاركت نيز با ارزش است چرا كه مي تواند منجر به رضايت بالاتر شود. تعهد به هدف نسبت به قبول هدف مهمتر است. تعهد به هدف نشان مي دهد كه شخص براي رسيدن به هدف تلاش خواهد كرد. تعهد به هدف، شرط ضروري براي دستیابی به اهداف مشكل است. بدون تعهد، دنبال كردن يك هدف مشكل بسادگي به شكست مي انجامد.
4- زماني كه اهداف براي ارزيابي عملكرد به كار مي روند مؤثرترند.
زمانيكه كاركنان مي دانند كه عملكردشان با چگونگي دستيابي آنها به اهداف ارزيابي خواهد شد، تأثير اهداف افزايش مي يابد. 
5-  اهداف بايد با بازخور و پاداش مرتبط باشند.
 كارمندان بايد از پيشرفتهايي كه در جهت اهداف داشته اند بازخور دريافت كنند و همچنين بايد به خاطر دستيابي به اهداف تشويق شوند. شايد پاداش دادن به افراد به خاطر دستيابي به هدف، مرسوم ترين اصل مديريت باشد.
6- تعيين هدف گروهي به اندازه هدف گذاري فردي با اهميت است.
داشتن كارمنداني كه به عنوان يك تيم با يك هدف تيمي خاص كار مي كنند، نسبت به افرادي كه با يك هدف فردي كار مي كنند بهره وري را بيشتر افزايش مي دهد. علاوه براين، تركيب اهداف گروهي و فردي از هر كدام از اهداف فردي يا گروهي مؤثرتر است.
 
19- پاداش خوب چگونه پاداشی است؟
موثر بودن پاداش منوط به رعایت اصول و قواعد زیر است.
1. به وضوح مشخص كنيد چه رفتاري به پاداش منجر خواهد شد. مدير و اعضاي تيم بايد بر روي ماهيت عملكرد خوب يا اهداف، اتفاق نظر داشته باشند. روشن شدن اين موضوع مي تواند به اين صورت باشد: "ما محصولاتی به مشتری تحویل خواهیم داد که احتمال برگشت آنها بواسطه پايين بودن كيفيت كالا، كمتر از يك درصد باشد". همچنين پاداش دادن به رفتارهاي مطلوب از اهميت بالايي برخوردار است. اگر هدف، ارائه خدمات مناسب به مشتريان است، تكرار آندسته از خدمات كه باعث حل مسائل مشتريان مي شود بايد تشويق شود.
2. يك تنبيه يا تشويق مناسب را انتخاب كنيد. يك تنبيه يا پاداش هم بايد براي انگيزش اعضاي گروه مؤثر باشد و هم ارائه آن براي شركت عملي باشد. پاداشها بايد دارای ارزش مثبت بالا و تنبيه ها بايد ارزش منفي بالا باشند. اگر يك پاداش نتيجه لازم را به بار نیاورد بايد پاداش ديگري را جایگزین آن نمود. معمولاً بهترين استفاده از تنبيه به صورت تنبيه بسيار كم و ملايم است؛ مثلاً اظهار نااميدي كردن از شخص.
3. بازخورد وسيعي فراهم كنيد. بازخورد مي تواند به شكل گفتن درستي يا نادرستي رفتار شخص به او باشد. يادداشتهاي کوتاه و يا پيامهاي كامپيوتري مي توانند شكلهاي ديگر بازخورد باشند. با اين حال، بدانيد بسياري از كارمندان به هنگام ديدن پيامي با بازخورد منفي بر روي صفحه مانيتورشان، رنجيده خاطر مي­شوند.
4. اندازه پاداش را با اندازه موفقيتي كه بدست آمده است متناسب كنيد. موفقيتهاي بزرگ، شايسته دریافت پاداشهای بزرگ و موفقيتهاي كوچك، شايسته دریافت پاداشهاي كوچك هستند. ارائه پاداشهاي نامتناسب، بخشی از قدرت انگيزشی پاداش را از بين مي برد. اگر يكي از كارمندان يك پرينتری را که کاغذ در آن گیر کرده است را به كار مي اندازد نبايد به او گفته شود: "كار فوق العاده اي انجام داديد! اين كار بهره وري دپارتمان را به مقدار زيادي افزايش مي دهد". جمله تقدير واقعي مي تواند اينگونه باشد: "از كمك شما به خاطر برطرف كردن اين مشكل متشكرم".
5. پاداشها را بصورت متناوب برنامه ريزي كنيد. نبايد به هر عملكرد مثبتي پاداش داده شود. پاداشهاي دوره اي، رفتار مطلوب را حفظ مي كند و فرآيند نوسان رفتار را در زماني كه پاداشي داده نمي شود از بين مي برند. اگر پاداش بصورت مداوم داده شود ممكن است تأثير خود را از دست بدهد. يكی از مزيتهای عملي تقويت دوره اي، صرفه جويي در زمان است. مديران بسيار كمي وقت كافي براي پاداش دادن به همه واكنشهاي مثبت اعضاي گروه را دارند.
6. از اينكه پاداشها و تنبيه ها رفتار مناسبي را در زمان خود دنبال مي كنند اطمينان حاصل كنيد. براي نیل به حداكثر اثربخشي، بايد فاصله زماني كوتاهي بين عملكرد مناسب و تشويق باشد. اين مسأله در مورد تنبيه هم صادق مي باشد. اگر شما مسئول پاداشها و تنبيهات هستيد، تلاش كنيد بگونه اي آنها را مدیریت كنيد كه در همان روز به فرد ارائه شوند.
7. پاداشها را عيني كنيد. خصوصيت مهم ديگر پاداش مؤثر اين است كه عيني بوده و در نظر ساير كارمندان، چشمگير و ارزشمند جلوه نماید. وقتي توجه كارمندان ديگر به پاداش جلب می شود اثرش چند برابر مي شود، زيرا در اين صورت افراد به اين مسأله توجه مي كنند كه چه نوع رفتاري باعث دریافت پاداش مي شود. فرض كنيد كه دربارۀ يكي از همكارانتان كه به خاطر عملكرد خود، يك مأموريت مهيج بدست آورده است اطلاعاتي كسب مي كنيد. بنابراين شما ممكن است براي رسيدن به عملكرد مشابه با او تلاش كنيد.
8. پاداش گروهي به اندازه پاداش فردي اهميت دارد. هنگامي كه كاري به صورت گروهي انجام مي­شود تشويق گروهي به اندازه تشويق افراد مي تواند مهم باشد. براي نمونه، يك مهماني شام مي تواند به عنوان يك پاداش براي عملكرد بالاي تيم در نظر گرفته شود. روش ديگر پرداخت، بر مبناي تركيبي از عملكرد گروهي و فردي است.
9. به صورت دوره اي پاداشها را تغيير دهيد. پاداشها به سرعت تازگي خود را ازدست مي دهند و بايد آنها را متناوباً تغيير داد. پاداشهاي تكراري مي تواند موجب رنجش فرد شود. مگر يك فرد چند بار بوسيله گفتن جمله "كارِت محشر بود!" برانگيخته مي شود؟ چند بار دادن لوح تقدير به يك فرد مي تواند او را راضي كند؟ با اين حال معمولاً پاداشهاي مالي با احتمال كمتري لذت خود را از دست مي دهند، زيرا مي توان آنها را براي ارضاء نيازهاي مختلف بكار برد.
 
20- آیا قدردانی از کارکنان در آنها ایجاد انگیزه می کند؟
محيطهاي كاري، فرصتی طبيعي را براي ارضاء نياز به قدرداني فراهم مي آورند. نیاز به قدردانی عبارت است از: ميل به مورد تقدير گرفتن به خاطر تلاشها و كمكهاي فردي و احساس مهم بودن. يك مدير با ايجاد حس مهم بودن در كارمندان مي تواند بسياري از آنها را برانگيزانَد. نياز كارمند به قدرداني هم مي تواند از طريق قدرداني غير رسمي و هم بوسيله برنامه هاي قدرداني رسمي انجام شود. توصيف عملكرد خوب مي تواند به اين شكل باشد: "شما يك مشتري عصباني را متقاعد ساختيد. اين كار مي تواند درآمد جديدي را براي ما به ارمغان بياورد". يك ارزيابي عادي مي تواند به اين شكل باشد: "شما در برخورد با مشتريان عصباني، خوب عمل مي كنيد".
اگر چه تمجيد، هيچ هزينه پولي در بر ندارد و فقط به چند دقيقه زمان نياز دارد، اكثر كاركنان بندرت تمجيد مي شوند. مديران و رهبران گروهها بوسيله عمل ساده تشكر از كارهاي خوب مي توانند انگيزه كاركنان را افزايش دهند. روشهاي غير رسمي دیگر براي تقدير از عملكرد خوب مي تواند شامل دعوت كردن كارمند براي ناهار، دست دادن مدير يا رهبر با كارمند و گذاشتن گل بر روي ميز كارمند باشد.
 
21- آیا ماهیت شغل تاثیری در میزان انگیزش متصدی دارد؟
شغلی می تواند در متصدی ایجاد انگیزه نماید که حائز ویژگی های زیر باشد. به اینگونه مشاغل، مشاغل غنی شده گفته می شود.
1. بازخورد مستقيم. يك كارمند بايد از نتايج كاري كه انجام مي دهد باخبر باشد.
2. ارتباط با مشتري. يك كارمند با شغل غني شده مشترياني دارد كه به آنها ارائه خدمات مي دهد، حال اين مشتريان مي توانند داخل يا خارج سازمان باشند.
3. يادگيري جديد. يك شغل غني شده به متصدی خود اين احساس را مي دهد كه از نظر رواني، در حال رشد است. در مقابل، يك شغل تضعيف شده اجازۀ يادگيري جديد را نمي دهد.
4. برنامه زمان بندي. در يك شغل غني شده، كارمندان براي برنامه ريزي بخشي از كارشان آزادند، مانند تصميم گرفتن در مورد اينكه كار محوله را چه زماني انجام دهند.
5. تجربه منحصر به فرد. يك شغل غني شده شامل برخي خصوصيات يا كيفيتهاي منحصر به فرد است.
6. كنترل بر منابع. در گروههاي شغلي غني شده كارمندان ممكن است دارای بودجه مخصوص به خود بوده و در مقابل هزينه هاي خود پاسخگو باشند. يا ممكن است كارمندان براي انجام كار محوّل شده به آنها بتوانند هر مقدار منابع كه نياز دارند سفارش دهند.
7. اختیار ارتباط مستقيم. يك شغل غني شده به كارمندان اجازه مي دهد تا مستقيماً با افراد ديگر كه از برون داد آنها استفاده مي كنند ارتباط داشته باشند، مانند رابطه اي كه بين يك تكنسين كنترل كيفيت با يك مشتري كه از كيفيت كالا شكايت دارد برقرار می شود.
8. پاسخگويي شخصی. يك شغل خوب كاركنان را در مقابل نتايج كار پاسخگو مي سازد. در اين روش، آنها قدرداني براي كار خوب و سرزنش براي كار بد را مي پذيرند.

این یادداشت در آدرس زیر نیز منتشر شده است:

http://karokarafarini.ir/%d9%be%d8%a7%d8%b3%d8%ae%da%af%d9%88%db%8c%db%8c-%d8%a8%d9%87-21-%d8%b3%d8%a6%d9%88%d8%a7%d9%84-%d8%a7%d8%b3%d8%a7%d8%b3%db%8c-%d8%af%d8%b1%d8%a8%d8%a7%d8%b1%d9%87-%d8%a8%d8%b1%d8%a7%d9%86%da%af%db%8c/

چهارشنبه یازدهم دی ۱۳۹۸ | 12:40
دکتر مهدی صانعی

معنویت و عملکرد در سازمان

جهت دانلود فایل کتاب به آدرس زیر مراجعه فرمائید.

دانلود فایل با لینک مستقیم

یکشنبه هشتم دی ۱۳۹۸ | 14:40
دکتر مهدی صانعی

الگوی مدیریت جهادی در راستای تحقق بیانیه گام دوم انقلاب اسلامی

جهت دانلود فایل به آدرس زیر مراجعه فرمائید.

دانلود فایل با لینک مستقیم

 

http://s7.picofile.com/file/8382450700/jihadi_management_dr_mehdi_sanei.pdf.html

یکشنبه یکم دی ۱۳۹۸ | 12:5
دکتر مهدی صانعی
مشخصات وب
به وبلاگ مدیریت خوش آمدید. اگر مایل به عضویت در گروه واتساپی گاهنامه مدیر هستید به شماره  09122945096 در واتساپ پیام ارسال نمائید.
  • صفحه اصلی
  • پروفایل مدیر
  • ایمیل
  • آرشیو وبلاگ
  • عناوین نوشته ها
آرشیو وب
  • آبان ۱۴۰۰
  • مهر ۱۴۰۰
  • شهریور ۱۴۰۰
  • مرداد ۱۴۰۰
  • تیر ۱۴۰۰
  • خرداد ۱۴۰۰
  • اردیبهشت ۱۴۰۰
  • فروردین ۱۴۰۰
  • اسفند ۱۳۹۹
  • بهمن ۱۳۹۹
  • دی ۱۳۹۹
  • آذر ۱۳۹۹
  • آبان ۱۳۹۹
  • مهر ۱۳۹۹
  • شهریور ۱۳۹۹
  • مرداد ۱۳۹۹
  • خرداد ۱۳۹۹
  • فروردین ۱۳۹۹
  • بهمن ۱۳۹۸
  • دی ۱۳۹۸
  • آذر ۱۳۹۸
  • آبان ۱۳۹۸
  • مهر ۱۳۹۸
  • شهریور ۱۳۹۸
  • مرداد ۱۳۹۸
  • تیر ۱۳۹۸
  • خرداد ۱۳۹۸
  • فروردین ۱۳۹۸
  • اسفند ۱۳۹۷
  • بهمن ۱۳۹۷
  • دی ۱۳۹۷
  • آذر ۱۳۹۷
  • آبان ۱۳۹۷
  • اسفند ۱۳۹۶
  • بهمن ۱۳۹۶
  • دی ۱۳۹۶
  • آرشيو

B L O G F A . C O M

تمامی حقوق برای مدیریت محفوظ است .